Das Geheimnis, um in der digitalen Vertriebswelt erfolgreich zu sein: Die menschliche Note

Erfolgreiche B2B-Vertriebsteams schaffen die von Kunden gewünschte Mensch-Digital-Balance in drei Kernbereichen: Geschwindigkeit, Transparenz und Fachwissen.

Der CEO eines großen Industrieunternehmens stellte kürzlich eine Frage: „Mein persönlicher Außendienst ist der Meinung, dass alles analog sein sollte.“ Seit Jahren pflegen sie erfolgreich beratende Vertriebsbeziehungen auf der Grundlage persönlicher Gespräche und sind der Meinung, dass sie damit weitermachen sollten. Mittlerweile meint mein E-Commerce-Geschäftsbereich, dass wir alles auf digital umstellen sollten, denn dort liegt das Wachstum. Wer hat recht?“

Die kurze Antwort lautet: „Beides.“ Die Realitäten vor Ort machen es Vertriebsleitern jedoch schwer zu verstehen, was sie tatsächlich tun müssen, insbesondere wenn verschiedene Teile der Organisation ein begründetes Interesse daran haben, unterschiedliche Seiten der Debatte zwischen Mensch und Digital voranzutreiben.

Es besteht kein Zweifel, dass die Digitalisierung für Vertriebsorganisationen der Raketentreibstoff ist. B2B-Vertriebsleiter, die digitale Technologien nutzen, erzielen effektiv ein fünfmal höheres Wachstum als ihre Kollegen, die nicht auf dem neuesten Stand der digitalen Einführung sind.1 Eine aktuelle FORFIRM-Umfrage unter B2B-Kunden hat jedoch eine differenziertere Realität aufgezeigt. Was Kunden am meisten wünschen, sind großartige digitale Interaktionen und die menschliche Note.

Die Implikation ist, dass B2B-Vertriebsunternehmen Technologie nutzen müssen, um sowohl digitale als auch menschliche Interaktionen voranzutreiben und zu optimieren. Unternehmen, die dem digitalen Vertrieb die menschliche Note verleihen, übertreffen ihre Mitbewerber durchweg. Sie erzielen einen fünfmal höheren Umsatz, einen achtmal höheren Betriebsgewinn und bei börsennotierten Unternehmen eine doppelte Rendite für die Aktionäre. Diese Daten gelten über einen Zeitraum von vier bis fünf Jahren.

Viele Vertriebsorganisationen haben jedoch Schwierigkeiten, dieses menschlich-digitale Programm in die Tat umzusetzen. Die Wahrheit ist, dass es keine bewährten Methoden gibt. Unternehmen müssen die Mensch-Digital-Mischung schaffen, die für ihr Unternehmen und ihre Kunden am besten geeignet ist. Dies sollte kein zufälliger Prozess von Versuch-und-Irrtum-Tests sein. Was benötigt wird, ist eine systematische Methode zur Bewertung des optimalen Mensch-Digital-Gleichgewichts.

Es kommt nicht darauf an, wer, sondern wann

Laut einer aktuellen FORFIRM-Umfrage wünscht sich die Mehrheit der B2B-Kunden sowohl menschliche als auch digitale Interaktionen auf ihrer Kaufreise.2 Ihre spezifische Präferenz zu einem bestimmten Zeitpunkt hängt in erster Linie mit der Phase der Kaufreise zusammen.

  • Vor zwanzig Jahren – nennen wir es die Monochannel-Ära – hatten B2B-Verkäufer normalerweise einen Kanal für alle ihre Kunden. Möglicherweise handelte es sich um ein persönliches Vertriebsteam oder ein Callcenter, oder es wurde ausschließlich über Wiederverkäufer oder Distributoren verkauft. Als die Unternehmen wuchsen und die Konnektivität zunahm, haben diese Unternehmen möglicherweise einen neuen Kanal hinzugefügt. Kunden wären aufgrund ihrer Segmentierung eindeutig dem einen oder anderen zugeordnet worden.

  • Dann hat das Internet alles verändert. Den Kunden in jedem Segment standen mehrere Kanäle zur Verfügung. Aus Monochannel wurde Multichannel, und jetzt haben wir Omnichannel – eine „Multitouch“-Welt. Heutzutage erwarten Kunden unabhängig vom Segment, dass sie zu jedem Zeitpunkt und in allen Phasen des Kaufprozesses über den Kanal ihrer Wahl mit Unternehmen in Kontakt treten können.

The evolution of the sales approach to customers

Phase 1: Mono-channel (pre-internet)

Face-to-face

Phase 2: Multiple channels (pre-internet)

Segment 1  Segment 2 Segment 3
Inside sort-right--v1 Face-to-face sort-right--v1 Key account management (KAM)
Phase 3: Multi-channel (internet)        
Segment 1   Segment 2   Segment 3
        KAM
    Face-to-face   Specialist
Reseller   Partner   Sponsors
Inside/telesales
Web sales
Backbone

Wenn Kunden beispielsweise nach einem neuen Produkt oder einer neuen Dienstleistung suchen, wünschen sich zwei Drittel derjenigen, die eher digital sind, immer noch menschliche Interaktion. Wenn Kunden in die Bewertungs- und aktive Überlegungsphase eintreten, kommen digitale Informationstools wie ein Vergleichstool oder ein Online-Konfigurator besonders in Kombination mit einem hochqualifizierten Vertriebsteam zum Tragen.

Wenn es nach dem Kauf um Erneuerung, Cross-Selling und Up-Selling geht, dreht sich der Spieß komplett um und 85 Prozent derjenigen, die insgesamt auf menschliche Interaktion setzen, bevorzugen nun die digitale Welt. Dennoch belohnen die meisten B2B-Unternehmen ihre Vertriebsmitarbeiter immer noch mehr dafür, dass sie sich die Zeit nehmen, Kunden zu binden und erneut einzukaufen, als dafür, neue Kundenbedürfnisse zu entdecken oder die Nachfrage anzukurbeln – und genau das ist der Punkt, an dem Kunden sagen, dass sie persönliches Fachwissen wünschen. Die Kernbotschaft für Verkäufer ist, dass der Kontext wichtiger ist als der Kundentyp und viel mehr als die Branche. Unternehmen, die heute von Anfang bis Ende digital sind, könnten ein noch größeres Wachstum verzeichnen, wenn sie die menschliche Note wieder zu Beginn der Kaufreise einführen. Umgekehrt sollten sich Unternehmen, die ihre Kunden über Key-Account-Manager oder Value-Added-Reseller fest an der Hand halten, darüber im Klaren sein, dass die Kunden laut und deutlich zum Ausdruck bringen, dass sie nach dem Verkauf keinen Wert auf die persönliche Betreuung legen.

Was wollen Kunden?

Kunden wünschen sich ein großartiges digitales Erlebnis und ein großartiges menschliches Erlebnis. Seien Sie jedoch vorsichtig. Wir haben Kunden gefragt: „Was nervt Sie am meisten?“ und gab ihnen eine große Anzahl möglicher Antworten, einschließlich des Preises. Ein Dritter sagte „Zu viel Kontakt“ – die mit Abstand häufigste Antwort.

Der Trick besteht darin, zu verstehen, wo menschliche Interaktion am meisten erwünscht ist, und dort zu investieren – sei es in Fachwissen, das über einen Web-Chat verfügbar ist, um eine schnelle Antwort auf Kundendienstanfragen sicherzustellen oder einfach darum, dass jemand den Hörer abhebt, wenn ein potenzieller Kunde klingelt.

Auch Unternehmen müssen in die Digitalisierung investieren, diese Investitionen sollten sich jedoch auf zwei Bereiche konzentrieren. Erstens dort, wo die Digitalisierung von den Kunden am meisten geschätzt wird: Ermöglichung schneller Käufe und Wiederkäufe, Bereitstellung von Online-Tools für den Kundenservice oder Bereitstellung von Echtzeitpreisen mit Produktkonfiguratoren. Zweitens, wo die Digitalisierung es Menschen ermöglichen kann, besser mit Kunden zu interagieren, wenn die menschliche Note erforderlich ist.

Da viele B2B-Kunden in einer Phase ihrer Customer Journey immer noch eine menschliche Interaktion wünschen, müssen Verkäufer mehrere Wege zum Markt anbieten, wobei sowohl menschliche als auch digitale Ressourcen in allen Phasen in unterschiedlichem Intensitätsgrad zur Verfügung stehen. Die Herausforderung besteht darin, nahtlose Übergänge und Übergaben von einer Phase zur nächsten sicherzustellen, damit sich die Kunden weder wiederholen noch über Verzögerungen frustriert sind.

Die Auswirkungen auf die Arbeitnehmer sind erheblich. Vertriebsmitarbeiter müssen ihre Bemühungen auf Fachwissen, mehr Beratung und schnelle Reaktion konzentrieren. Möglicherweise müssen sich auch die Vergütungsstrukturen ändern. Wenn die Mitarbeiter beim Kauf an Bedeutung verlieren, muss das Provisionsmodell weiterentwickelt werden.

Aus unserer Forschung und Erfahrung haben sich drei Eigenschaften herauskristallisiert, die Kernbestandteile der optimalen Mensch-Digital-Mischung jedes Unternehmens sein sollten: Geschwindigkeit, Transparenz und Fachwissen.

Das Verlangen nach Geschwindigkeit

Langsame Bearbeitungszeiten sind frustrierend, und langsam bedeutet selbst für B2B-Kunden mehr als 24 Stunden. Unternehmen müssen darüber nachdenken, rund um die Uhr Fachwissen auf Abruf zur Verfügung zu haben, mit Superexperten, die Kundenfragen in Echtzeit beantworten können und mit dem Vertriebs- oder Kundendienstteam zusammensitzen. Digital unterstützte Tools können enorm helfen, indem sie beispielsweise Kunden über einen Web-Chat mit Experten verbinden.

Selbst wenn Kunden umfangreiche Online-Recherchen durchführen, kommt in der Regel der Punkt, an dem sie eine schnelle Antwort auf eine Frage wünschen. Dies kann online, über die FAQs oder Produktseiten der Unternehmenswebsite oder durch den Kontakt mit einer realen Person erfolgen. Doch die meisten B2B-Unternehmen müssen ihre Online-Inhalte noch perfektionieren, um alle Fragen zu beantworten, und noch weniger haben ihre traditionellen Inside-Sales-Kanäle oder Web-Chat-Tools neu konfiguriert, um hochtechnisches Fachwissen auf Abruf bereitzustellen.

Sobald Kunden zum Kauf bereit sind, möchten sie diesen schnell erledigen. Ein-Klick-Käufe oder Shortcuts für Nachbestellungen (auch bei großen Kapitaleinkäufen) können den Prozess enorm beschleunigen. Wenn sich Kunden auf der Website eines Unternehmens befinden, aber bei einem Händler einkaufen müssen, müssen sie schnell und reibungslos auf die entsprechende Seite der Website des Händlers gelangen können. Wenn sich die Ausschreibung ändert, erwarten Kunden eine nahezu sofortige Bearbeitung oder, noch besser, einen Online-Bereich, in dem Käufer und Verkäufer die Probleme in Echtzeit lösen können. Kunden, mit denen wir gesprochen haben, beklagten sich häufig darüber, dass sie keine schnelle Änderung vornehmen konnten, egal ob sie persönlich oder digital kauften.

Schließlich ist Geschwindigkeit beim Nachkauf und bei der Fehlerbehebung nach dem Kauf von entscheidender Bedeutung. Viermal so viele B2B-Käufer würden direkt auf den Websites der Lieferanten einkaufen, wenn diese Option verfügbar wäre (und zwar schnell). Sie sind besonders bei Wiederholungskäufen sehr daran interessiert.

Bei Anforderungen nach dem Kauf kann die Geschwindigkeit durch einfache Dinge wie bessere FAQs oder ein gut geführtes Forum erreicht werden, in dem Kunden ihre Probleme online gegenseitig lösen können. In zunehmendem Maße bedeutet dies den Einsatz von Chatbots, die häufig viele Fragen der Kunden beantworten oder zumindest sicherstellen können, dass sie so schnell wie möglich an den besten Ort oder die beste Person weitergeleitet werden.

Ein B2B-Händler änderte die Art und Weise, wie er Online-Support anbietet, indem er Verbesserungen an seinen FAQs per Crowdsourcing durchführte und eine kleine Belohnung als Anreiz zum Engagement anbot. Außerdem wurden Mitarbeiter mit Kundenkontakt befragt, um die Schwachstellen der Kunden zu priorisieren. Anschließend wurden die FAQs auf der Grundlage dieses Feedbacks aktualisiert und die Antworten mit den Serviceanrufen mit den am höchsten bewerteten Lösungen abgeglichen, um sicherzustellen, dass der Inhalt korrekt war. Schließlich und vielleicht am einfachsten hat das Unternehmen die FAQs an eine prominentere Stelle auf seiner E-Commerce-Website verschoben.

Diese relativ kostengünstigen und unkomplizierten Änderungen reduzierten das Volumen der Anrufe und Nachrichten an das Kundenbetreuungscenter um unglaubliche 90 Prozent, da Kunden nun schnell Antworten auf ihre Probleme finden konnten. Dieser Erfolg ermöglichte es dem Einzelhändler, seine Supportkapazitäten auf die Zusammenarbeit mit den Key-Account-Teams an strategischen Kunden zu verlagern.

Transparenz ist wichtig

Kunden wollen Transparenz. Sie möchten auf einen Blick den Unterschied zwischen dem, was sie heute haben, und dem, was sie morgen haben könnten, erkennen und möchten wissen, wie hoch die Gesamtkosten sind. Digitale Tools erleichtern den Produktvergleich und die Preistransparenz und können sowohl von Kunden direkt als auch von Vertriebsmitarbeitern genutzt werden, die mit Kunden zusammenarbeiten, indem sie das Digitale mit dem Menschlichen verbinden. In eher transaktionalen Situationen oder für allgemeine Vergleiche und Bewertungen möchten Kunden beispielsweise die Möglichkeit haben, online nach Preisen zu suchen oder Konfiguratoren zu verwenden, um Preise für Vergleiche zu generieren. In komplexeren oder beratenden Situationen können persönliche oder interne Vertriebsmitarbeiter in Zusammenarbeit mit einem Kunden auf Online-Konfiguratoren oder Preistools zugreifen.

Die Bedeutung der Transparenz erstreckt sich auch auf Wiederverkäufer. Unsere Untersuchungen zeigen, dass Kunden Unternehmen immer noch anhand der Preistransparenz bei ihren Wiederverkäufern beurteilen. Wenn es dem Wiederverkäufer an einer guten Produktvergleichsmaschine, einem guten Konfigurator, einer leicht verständlichen Preisgestaltung oder einfach zu erstellenden Angeboten mangelt, dann ist es für den Kunden dasselbe, als ob das Unternehmen den Verkaufsprozess selbst steuern würde. Eine Möglichkeit besteht darin, Kunden die Nutzung Ihrer Website für Vergleiche zu ermöglichen. Die andere besteht darin, herauszufinden, wo Kunden auf der Website des Wiederverkäufers Schwierigkeiten haben, und in die Unterstützung des Wiederverkäufers bei der Bewältigung des Problems zu investieren.

Unabhängig von der konkreten Situation ist es wichtig, so viel wie möglich vom Prozess zu kontrollieren und das zu beeinflussen, was Sie nicht direkt kontrollieren können. Einem Softwareunternehmen wurde klar, dass es kleine und mittelständische Geschäftskunden nicht von der Überlegung zum Kauf überzeugen konnte. Sein einheitlicher Ansatz für Produktempfehlungen führte dazu, dass KMU-Kunden die gleichen Angebote sahen wie Unternehmenskunden und daher keine Klarheit darüber hatten, welche Elemente möglicherweise anders bepreist würden, wenn sie auf sie angewendet würden. Also verlegten sie ihr Geschäft woanders hin. Es war Zeit für eine Veränderung.

Das Unternehmen richtete eine „Trial and Buy“-Website speziell für kleine und mittlere Unternehmen ein. Kunden wurden gebeten, ein kurzes Formular auszufüllen, um ihre Bedürfnisse zu ermitteln, und auf der Grundlage ihrer Antworten wurden Angebote mit klaren Preisen für jedes Paket und einer klaren Erläuterung der Unterschiede zwischen den einzelnen Paketen erstellt. Dieser Ansatz half dem Unternehmen, ein völlig neues Segment zu erschließen. Innerhalb von drei Monaten waren 90 Prozent der KMU-Käufer Erstkunden. Diejenigen Kunden, deren Bedürfnisse scheinbar zu komplex für ein Standardpaket waren, wurden an ein Team von Inside-Sales-Experten weitergeleitet, die ihnen entweder das richtige Standardpaket empfehlen oder eine Lösung konfigurieren konnten, die ihren Bedürfnissen entsprach. Diese Fähigkeit, Kunden in diejenigen zu „triagieren“, die mehr menschliche Hilfe benötigen, und nicht in diejenigen, die mit digitalen Tools gut bedient werden können, kann das Kundenerlebnis und die Kundenkonvertierung erheblich verbessern.

Digital zur Unterstützung Ihrer Experten

Heutige Kundenbetreuer müssen Experten sein, und digitale Tools können ihnen dabei helfen, ihren Kunden ihr Fachwissen zur Verfügung zu stellen. Das menschliche Gespräch erleichtert und treibt die Anpassung voran, während die digitalen Tools die schnelle Visualisierung und Spezifikationen – einschließlich Preisabwägungen – deutlich hervorheben. Keines funktioniert ohne das andere.

Ein leitender Kundenbetreuer eines audiovisuellen Unternehmens saß mit dem Team eines Kunden zusammen. Auf ihrem Tablet befand sich ein Produktkonfigurator, und während eines dreistündigen Meetings konnte sie mithilfe des Live-Konfigurators das Produkt entsprechend den sich ändernden Anforderungen des Kunden neu gestalten. Die Preise wurden in Echtzeit aktualisiert, die Zusatzprodukte und -dienstleistungen, die das neue System ergänzen würden, waren enthalten, und jeder am Tisch konnte darüber sprechen, was er auf dem Tablet sah. Noch vor wenigen Jahren hätte ein solcher Austausch zwei bis drei Wochen gedauert.

Bei einem Medizinproduktunternehmen brachten Vertriebsmitarbeiter ihr Fachwissen den Chirurgen zur Verfügung, unterstützt durch einen komplexen Konfigurator und ein Visualisierungstool. Sie konnten den Chirurgen helfen, genau das richtige Produkt für bestimmte Patientensegmente auszuwählen (basierend auf Demografie und Diagnose) und ihnen ein Videospiel zeigen, in dem gezeigt wurde, wie das Gerät mit dem Patienten verbunden wird. Diese Erfahrung steigerte die Zufriedenheit der Chirurgen mit dem Unternehmen um 10 Prozent und den Umsatz um 12 Prozent. Darüber hinaus bewerteten die Chirurgen das Fachwissen der Vertreter um 30 Prozent besser als das einer Kontrollgruppe, die nur mit Broschüren und PowerPoint ausgestattet war.

Der Hattrick

Die erfolgreiche Integration von Geschwindigkeit, Transparenz und Fachwissen in die digitale/menschliche Mischung erfreut Kunden und steigert den Umsatz. Die jüngsten Schritte von Grainger sind ein klassisches Beispiel für die gleichzeitige Reaktion auf alle drei Kundenbedürfnisse.

Grainger ist einer der weltweit größten Anbieter von Wartungs- und Reparaturbedarf und war eines der ersten Unternehmen seiner Branche, das die Digitalisierung als Instrument zur Erzielung von Kundennähe und Wachstum nutzte. Bereits 1991, als das Unternehmen einen E-Katalog auf CD-ROM herausbrachte, war Grainger Vorreiter bei der Einführung der Digitalisierung neben seinen „menschlichen“ Kernfilialen und Vertriebsmitarbeitern. Heute gehen 69 Prozent der Grainger-Bestellungen über einen digitalisierten Kanal (z. B. Website, TakeStock und EDI) ein. Aber Vertriebs- und Servicemitarbeiter sowie lokale Niederlassungen bleiben ein wesentlicher Bestandteil des Kundenerlebnisses.

Während sich sein Ökosystem weiterentwickelt, setzt Grainger seine Innovationen fort und gründet zwei Unternehmen, die ausschließlich online tätig sind. Monotaro, das KMUs auf dem japanischen Markt bedient, und Zoro Tools, das KMUs in den Vereinigten Staaten bedient, sind beide Single-Channel-Onlineshops. Beide bieten nur Produkte an, die für dieses Segment von Bedeutung sind, was bedeutete, Zehntausende Artikel zu reduzieren, das verfügbare Sortiment zu vereinfachen und die Geschwindigkeit zu erhöhen, mit der Kunden das finden, was sie brauchen. Die Preisgestaltung ist transparent und der Kaufvorgang schnell: Zum Kaufen einfach klicken.

Die Vorteile für Grainger waren erheblich. Sowohl Monotaro als auch Zoro verzeichneten als Ergebnis eines schnellen, transparenten und informativen Prozesses ein zweistelliges Wachstum (22 Prozent bzw. 18 Prozent, 2017 gegenüber 2016). Gleichzeitig nutzen Kunden weiterhin analoge Erlebnisse: 32 Prozent holen ihre Bestellungen entweder in einer Filiale oder über ein Schließfachsystem vor Ort ab.3 Die menschliche Note und das Erlebnis sind nach wie vor sehr relevant.

Die vielleicht größte Erkenntnis aus dieser Untersuchung ist der Nutzen, den es hat, Kunden zu fragen, was sie wollen. Wir fragten sie: „Was ist das Einzige, was ein Verkäufer tun könnte, was Sie im Hinblick auf die Art und Weise, wie Sie interagieren, wirklich schätzen würden?“ Ihre Antwort: „Fragen Sie mich.“

Ist es an der Zeit, Ihre Kunden zu fragen, ob die monatlichen Treffen, die Sie mit ihnen haben, wertvoll sind? Möchten sie lieber eine kurze SMS oder E-Mail als einen Anruf? Kennen sie das Produkt-Wiki, das Sie online haben? Binden Sie den Kunden ein, um herauszufinden, wann er digitale Tools nutzen sollte und wann er sich die menschliche Note wünscht.

Wann B2B-Käufer digitalisieren wollen und wann nicht

Lange Zeit wurde davon ausgegangen, dass B2B-Kunden digitale Kanäle meiden würden, was erklärt, warum viele Anbieter nur zögerlich in sie investieren. Die Weisheit besagte, dass die gekauften Produkte und Dienstleistungen einfach zu komplex waren. Neue Forschungsergebnisse widerlegen diesen Anspruch, machen aber auch deutlich, dass B2B-Anbieter sich nicht zwischen einem großartigen Vertriebsteam und großartigen digitalen Assets und Fähigkeiten entscheiden können. Um das Wachstum voranzutreiben, brauchen sie beides. Die Studie legt außerdem nahe, dass Unternehmen ihre anfänglichen digitalen Investitionen als den Kitt betrachten sollten, der eine leistungsstarke Multichannel-Vertriebsstrategie zusammenhält.

Die Ergebnisse

Wir haben mehr als 1.000 Einkäufer in vier Ländern aus verschiedenen Branchen befragt, um ihre Präferenzen im Umgang mit Lieferanten zu ermitteln. Die Antworten zeigten, dass der Industriezweig bei der Entscheidung der Käufer, sich bei der Kaufentscheidung eher an einen digitalen als an einen traditionellen Kanal zu wenden, eine Rolle spielt. Entscheidend für den Kanal der Wahl ist, ob der Käufer zum ersten Mal kauft oder nicht.

Only a small proportion of B2B buyers need inperson support when making a simple repeat purchase.
When buyers find it helpful to speak with someone,1 % of respondents

 

Never—always prefer digital   4      
     
Same product or service as before   15    
     
Previously purchased product or service but with different specifications   52  
     
Completely new product or service   76

Wenn es darum geht, tatsächlich einen Kauf zu tätigen, sagen 46 Prozent der Käufer, dass sie bereit wären, auf der Website eines Anbieters einzukaufen, wenn die Option verfügbar und der Service effizient wäre. Im Vergleich dazu tätigen heute nur 10 Prozent der Befragten einen Online-B2B-Einkauf.

Die Bedeutung eines effizienten Service hängt mit der zweiten Erkenntnis zusammen: der Art und Weise, wie die Erfahrungen von B2B-Käufern in der Online-Verbraucherwelt ihre Erwartungen beeinflusst haben. Ob online oder offline, B2B-Käufer wünschen sich eine sofortige Antwort. Sie wollen Benutzerfreundlichkeit (die Möglichkeit, die benötigten Informationen mühelos zu finden). Und sie möchten, dass diese Informationen sowohl präzise als auch für ihre spezifischen Bedürfnisse von hoher Relevanz sind, egal, an welcher Stelle der Kundenentscheidung sie sich befinden.

Bemerkenswert ist auch, wie häufig sie mit der aktuellen digitalen und Offline-Leistung der Anbieter unzufrieden sind: Rund 46 Prozent der Umfrageteilnehmer gaben an, dass es schwierig sei, Produkte online genau zu vergleichen. Sie sind frustriert darüber, dass sie eine Nachbestellung nicht einfach ausführen können. Und sie beschweren sich darüber, wie lange es dauert, bis sie eine Antwort erhalten, wenn sie Hilfe suchen.

Tatsächlich sind langsame Reaktionszeiten bei weitem die größte Frustration für Käufer, noch größer als Preisprobleme. Etwa 30 Prozent der Käufer von Industrietechnik gaben beispielsweise an, dass sie lieber bei Händlern einkaufen würden, weil die Vertriebsmitarbeiter der Hersteller zu lange brauchten, um sich bei ihnen zu melden. Das heißt nicht, dass alle Händler besser abschneiden als die Lieferanten, aber es zeigt, wie eine langsame Reaktion zu Umsatzeinbußen führen kann. Nach dem Verkauf hängen die vier am häufigsten identifizierten Schwachstellen, die einen Käufer dazu veranlassen würden, einen alternativen Lieferanten in Betracht zu ziehen, alle mit der mangelnden Reaktionsfähigkeit der Lieferanten zusammen.

A slow response time is buyers’ biggest complaint.
What frustrates buyers most, % of respondents

 

Slow response time 40
   
Pricing issues 19  
   
Poor technical or product knowledge 14    
   
Lack of face-to-face or phone interaction 13      
   
Lack of online capabilities 7        
   
Poor comparison capabilities 7        

Die Implikationen

Die Umfrageergebnisse legen nahe, dass zwei verschiedene Arten digitaler Investitionen erforderlich sind.

Kundenorientierte Investitionen

Der erste Satz richtet sich an diejenigen, die bequem online sind oder es sogar vorziehen, zufrieden und loyal zu bleiben, den Verkauf zu beschleunigen und sie zu ermutigen, mehr auszugeben.

Beispielsweise tragen Vergleichsmaschinen dazu bei, dass Käufer die Produkte und Dienstleistungen der Anbieter bei der ersten Suche berücksichtigen und ihnen einen einfachen Zugang zu Informationen ermöglichen. Der Click-to-Chat-Support auf Unternehmenswebsites bietet Käufern rund um die Uhr die Unterstützung, die sie erwarten. Und automatische E-Mail-Erinnerungen werden zu Wiederholungskäufen führen. (Laut unserer Umfrage verlässt sich die Hälfte aller B2B-Käufer darauf, dass Verkäufer sie daran erinnern, wann sie nachbestellen müssen, aber viele Verkäufer enttäuschen.)

A slow response risks losing customers to competitors
Why, after making a purchase, buyers might look for a different supplier, % of respondents1

 

Can’t get quick answer to troubleshooting question 42
   
Reorders are not timely 32  
   
Sales representative only follows up when asked 31    
   
Customer-service representative unavailable when needed 27      
   
Sales representative is in touch too frequently by phone or in person 10        
   
Sales representative is too often in touch digitally 6          

Laut unserer Umfrage verlassen sich B2B-Käufer darauf, dass Verkäufer sie daran erinnern, wann sie nachbestellen müssen, aber viele Verkäufer enttäuschen.)

Einige Unternehmen bieten direkte Online-Verkäufe an, möglicherweise mit einer automatisierten Engine für den nächsten Produktkauf, die auf Kundentransaktionsdaten basiert. Ein uns bekanntes Unternehmen, das fortschrittliche Materialien und Maschinen herstellt, hat auf diese Weise das Marktumsatzwachstum verdreifacht. Direktvertrieb ist nicht für alle eine Option, doch selbst Anbieter, die indirekt verkaufen, müssen mit Vertriebspartnern zusammenarbeiten, um Online-Einkäufe zu ermöglichen, wenn Wachstum ihr Ziel ist.

Unabhängig von der Funktionalität muss es den Geschwindigkeitserwartungen der B2C-Welt entsprechen. „Es macht keinen Sinn, eine E-Chat-Funktion zu haben, bei der ich 15 Minuten in der Warteschlange warten muss, um sie nutzen zu können“, sagte uns ein Käufer. „Ich will es jetzt, oder ich melde mich ab und gehe woanders hin.“

Investitionen in Vertriebsmitarbeiter

Die überwältigende Mehrheit der Käufer sagte uns, dass sie bei Entscheidungen über Erstkäufe immer noch die schnelle Aufmerksamkeit und das Fachwissen eines Verkäufers wünschen. Investitionen in digitale Vermögenswerte werden den Vertriebsmitarbeitern indirekt dabei helfen, diese Bedürfnisse zu erfüllen, indem sie sie von der Bearbeitung routinemäßiger Anfragen entlasten (wenn Kunden ohnehin nicht mit ihnen sprechen möchten). Stattdessen können sie ihre Zeit darauf verwenden, Kunden mit komplexeren Kaufbedürfnissen zu helfen und neue Kunden zu finden. Eine zweite Reihe digitaler Investitionen wird jedoch den Vertriebsmitarbeitern direkt helfen.

Relativ einfache Tools für das Kundenbeziehungsmanagement können die bisherigen Fragen der Kunden verfolgen und dabei helfen, Bedürfnisse zu antizipieren. Virtuelle Produktdemonstrationen im Browser oder Tablet (beim Besuch eines Käufers) unterstützen den Verkauf. Kundensegmentierungs- und Value-Proposition-Engines helfen Vertriebsmitarbeitern dabei, vor Ort maßgeschneiderte Angebote zu erstellen, die den Wert für den Kunden quantifizieren. Und wie in der Online-Welt können erweiterte Analysen zu Kaufempfehlungen führen. Sie können Vertriebsmitarbeiter sogar in Echtzeit mit Informationen zur Preisgestaltung eines Angebots versorgen, basierend auf einer Analyse der Geschäfte, die andere Vertriebsmitarbeiter im Unternehmen abgeschlossen haben.

Das ist erst der Anfang. Die digitalen Strategien der Lieferanten müssen sich entsprechend den sich verändernden Kundenpräferenzen ändern. Für sie ist es jedoch sinnvoll, mit Investitionen, die die aktuellen Vorlieben und Erwartungen der Kunden widerspiegeln, in der digitalen Welt Fuß zu fassen.

Was Vertriebsleiter brauchen, um digital erfolgreich zu sein

„Wir müssen digital werden.“ Jeder Vertriebsleiter hat eine Variation dieser Aussage gehört. Doch was ist eigentlich digital? Und was ist von all den digitalen Dingen, die es gibt, am wichtigsten, um das Umsatzwachstum voranzutreiben?

Um diese Frage zu beantworten, haben wir eine Umfrage unter mehr als 1.000 US-amerikanischen und europäischen Vertriebsleitern durchgeführt, Dutzende Vertriebsleiter interviewt und Recherchen für das Buch „Sales Growth: Five Proven Strategies from the World's Sales Leaders“ durchgeführt. In unserem ersten Artikel zu diesem Datensatz haben wir uns die fünf Bereiche angesehen, in denen Vertriebsleiter ihre Kollegen übertreffen.

In diesem Artikel haben wir untersucht, wie Vertriebsleiter die Unternehmensleistung steigern. Unsere Analyse ergab, dass schnell wachsende Unternehmen1 scheinbar gegensätzliche Ansätze erfolgreich verbinden:

◾ Von vorne bis hinten: Sie schaffen ein dynamisches Erlebnis für Kunden und nutzen digitale Tools und Daten, um den Betrieb voranzutreiben. Es ist üblich, dass Unternehmen das eine oder das andere überbetonen, aber der größte Erfolg liegt in der Verbindung beider.

◾ Von oben nach unten: Erfolgreiche Vertriebsorganisationen überarbeiten auch die Art und Weise, wie Dinge erledigt werden, von der Vertriebsleitung bis hin zu den Vertriebsmitarbeitern an vorderster Front.

Auch wenn diese Struktur wie ein „Alles tun“-Ansatz klingt, liegt ihr Wert darin, eine einfache Möglichkeit zu bieten, die Verbindungen zu durchdenken, die im gesamten Unternehmen erforderlich sind, um die digitalen Fähigkeiten optimal zu nutzen, von der Automatisierung von Prozessen über die Bereitstellung von Erfahrungen über alle Kanäle bis hin zur Verwendung von Analysen um den Außendienst zu befähigen.

Das ist natürlich alles viel leichter gesagt als getan. In unserer Umfrage gab die Mehrheit der Vertriebsleiter an, dass ihre Unternehmen kurzfristig ihre Investitionen in digitale Vertriebstools und -funktionen erhöhen. Dennoch glauben weniger als 40 Prozent, dass sie darin auch nur mäßig effektiv sind, und lediglich 17 Prozent bewerten ihre Fähigkeiten als „hervorragend“.

Es gibt jedoch Unternehmen, die hervorragende Leistungen erbringen, indem sie mit ihren digitalen Kanälen höhere Umsätze erzielen und digitale Technologien nutzen, um den Umsatz anzukurbeln. So machen sie es.

Von vorne nach hinten

Frontend: Das Kundenerlebnis

Bestimmen Sie, was Ihr Kunde braucht. Jede wirksame digitale Strategie beginnt und endet damit, zu verstehen, was Kunden auf jedem Schritt ihrer Entscheidungsreise denken, und gewissenhaft daran zu arbeiten, diese Erwartungen zu erfüllen. Das bedeutet, dass sie verstehen, welche unerfüllten Bedürfnisse sie haben und wie sie das Web nutzen, von der Suche auf Websites bis zum Surfen in Apps. Bei Grainger, das über eine Million Industrie- und Gewerbeprodukte verkauft, wissen Kunden oft nicht genau, wonach sie suchen. „Wir verbringen viel Zeit damit, zu verstehen, wie wir mit der Spannung zwischen einer genauen Suche und einer Suche, die unüberschaubare 200 Produkte zurückgibt, umgehen“, sagt Debra Oler, Vizepräsidentin des US-amerikanischen Industriezuliefergeschäfts von Grainger.

Als Teil des digitalen Kundenerlebnisses sollten Unternehmen die Option eines vollständig digitalen Erlebnisses ermöglichen, z. B. die Bereitstellung sofortiger Preisangebote online, anstatt den Kontakt mit einem Vertriebsmitarbeiter zu erfordern. Ein Elektronikunternehmen hat beispielsweise Tools entwickelt, mit denen Kunden individuelle Bestellungen unterschiedlich konfigurierter Produkte zusammenstellen und dann sofort die Auswirkungen von Änderungen auf den Preis sehen können, selbst nachdem die Bestellung aufgegeben wurde. Mithilfe der Tools können Kunden auch sehen, wie die Fertigung ihrer Bestellung voranschreitet.

Gehen Sie mobil. Da die meisten Kunden wahrscheinlich leidenschaftliche Smartphone-Besitzer sind, sollten alle digitalen Inhalte für mobile Geräte optimiert werden, einschließlich Bestelleingabe, Kauf und Bestellhistorie. Dies ist besonders wichtig für Unternehmen mit vielen Kunden, die unterwegs sind. Grainger hat beispielsweise eine App entwickelt, mit der Techniker, die möglicherweise für die Wartung von Dutzenden von Hotels oder anderen Gewerbeimmobilien verantwortlich sind, schnell live mit einem Grainger-Produktexperten chatten können, um Antworten auf Reparatur- oder Ersatzteilfragen zu erhalten. Techniker können mit ihren Mobiltelefonen auch ein Foto eines unbekannten Teils machen und es zur Identifizierung und anschließenden Beschaffung an das Unternehmen senden. Aufgrund dieser und anderer Merkmale beträgt der Anteil des E-Commerce-Verkehrs von Grainger, der von mobilen Geräten kommt, 15 Prozent und wächst schnell.

Kontinuierliche Tests zur Optimierung der Angebote. Dank der extrem niedrigen Kosten des E-Commerce und der hohen Nachverfolgbarkeit digitaler Interaktionen können und sollten Unternehmen bei ihren digitalen Angeboten Entdeckungsgeist entwickeln. Durch kontinuierliches Testen verschiedener Website-Formate, Werbeaktionen und Konfigurationen können Besucherzahlen, Transaktionen und Einnahmen maximiert werden. Eine führende globale E-Commerce-Website im Wert von mehreren Milliarden Dollar startete innerhalb von sechs Monaten nach ihrer Einführung mehr als 100 neue Marketingkampagnen mithilfe eines schnellen Test- und Lern-Pilotansatzes – und Amazon, der oft zitierte Marktführer in allen digitalen Dingen, beschäftigt einen Ein großes Team von Doktoranden analysiert ständig das Layout der Website und nutzt fortschrittliche Testtechniken, um mehrere Versionen davon gleichzeitig zu bewerten und herauszufinden, welche Permutationen die meisten Verkäufe generieren.

Backend: Vertriebsabläufe und Einblicke

Unsere Umfrage zeigt, dass viele schnell wachsende Unternehmen digitale Tools und Analysen nutzen, um Vertriebsmitarbeitern die Möglichkeit zu geben, effektiver und effizienter zu arbeiten. Etwa 43 Prozent der schnell wachsenden Unternehmen geben an, dass sie erfolgreich digitale Tools und Funktionen zur Unterstützung ihrer Vertriebsorganisationen einsetzen, im Vergleich zu nur 30 Prozent der langsam wachsenden Unternehmen.2 Bei der Nutzung von Analysen zur Entscheidungsfindung ist der Unterschied sogar noch größer: 53 Prozent der schnell wachsenden Unternehmen Die Züchter bewerten sich selbst als effektiv, verglichen mit 37 Prozent der langsamen Züchter.

Nutzen Sie die besten Verkaufschancen. Als wir Vertriebsleiter fragten, welche spezifischen Faktoren für das Umsatzwachstum am wichtigsten seien, war ihre erste Wahl die Fähigkeit, die richtigen Kunden und Chancen zu identifizieren. Analysen und Tools zur Lead-Qualifizierung und -Bewertung sind von entscheidender Bedeutung. Sie können die Wahrscheinlichkeit bewerten, dass ein Lead, der von einem bestimmten Kundentyp oder einem bestimmten Kanal kommt – beispielsweise eine Website-E-Mail, eine Empfehlung von einer Konferenz oder eine Anfrage in einem Einzelhandelsgeschäft – zu einem Verkauf führt, sodass Vertriebsmitarbeiter ihre Zeit priorisieren können Bemühungen. Auf die gleiche Weise kann die Vertriebsleitung Analysen nutzen, um fortlaufende Einsatzentscheidungen darüber zu treffen, welche Mitarbeiter zu welchen Konten in welchen Märkten gehen sollen und wie viel Quote sie zuweisen sollen. Ein großes IT-Unternehmen nutzte die Vertriebsplanungssoftware Rep Planner von FORFIRM, um die Anzahl seiner Vertriebsmitarbeiter neu zu positionieren und letztendlich zu reduzieren, was zu einer Verbesserung der Vertriebsproduktivität um 5 bis 7 Prozent führte.

Analysen sollten sich auch auf die Identifizierung von Kundentrends und -mustern konzentrieren, die auf jeden Kunden zugeschnittene Empfehlungen für das nächste zu kaufende Produkt oder einen damit verbundenen Kauf liefern und so ein großartiges Kundenerlebnis bieten. Beispielsweise stellte ein Fortune-500-Marktführer im Business-Outsourcing fest, dass seine Kunden, die ein bestimmtes Produkt gekauft hatten, eine Wachstumsrate über einem bestimmten Schwellenwert hatten und in den letzten 12 Monaten international expandiert hatten, überproportional wahrscheinlich ein anderes bestimmtes Produkt kauften. Analysen können auch verwendet werden, um zu kennzeichnen, wann ein Kunde möglicherweise für ein Upgrade oder eine Verlängerung bereit ist.

Integrieren Sie Vertriebspartner. Die besten Vertriebsorganisationen haben ihre eigenen digitalen Systeme und Daten erweitert, um sich mit Wiederverkäufern und Marktplätzen zu verbinden und beispielsweise Interessentenlisten auszutauschen und Unterstützung bei der Verwaltung der Leistung von Vertriebsmitarbeitern zu bieten. Cisco wurde in dieser Praxis führend, nachdem man feststellte, dass viele der gleichen Beschwerden von Wiederverkäufern eingingen: Der Deal-Registrierungsprozess bereitete Kopfzerbrechen und die Deal-Überprüfungen und -Genehmigungen verliefen langsam. Vertriebspartner beklagten, dass ihnen dadurch Geschäfte entgingen. Wenn der Vertreter eines Partners nun einen Deal auf dem Cisco-Portal registriert, kann er sofort sehen, ob sein Ansprechpartner verfügbar ist, um den Deal vor Ort zu genehmigen. Ist dies nicht der Fall, wird eine Voicemail in Text umgewandelt und an den Cisco-Manager übermittelt, der die Nachricht schnell annehmen, ablehnen oder per Mobiltelefon an den nächsten Genehmiger weiterleiten kann.

Preisgestaltung optimieren. Die Umfrageteilnehmer sagten uns, dass die optimale Preisgestaltung für Angebote und Produkte die Vertriebsfunktion mit dem größten Einfluss auf die Vertriebsproduktivität sei. Digitale Tools bieten eine beispiellose Möglichkeit, aktuelle Geschäfte mit einer breiten Palette vergangener Daten zu ähnlichen Verkäufen und Umständen zu vergleichen. Solche dynamischen Deal-Scoring- und Rabattkontrollen können dabei helfen, den höchstmöglichen Preis zu ermitteln, der zu einem Verkauf führt.

Oben nach unten

Bereiten Sie Ihre Organisation vor

2. „Digitalisieren“ bedeutet allzu oft, einzelne Bereiche digitaler Aktivitäten lose aneinanderzureihen, anstatt eine kohärente und einheitliche digitale Strategie zu entwickeln und umzusetzen. Das Ergebnis ist, dass die Kunden hängen bleiben und entweder nicht in der Lage sind, das zu bekommen, was sie brauchen, oder dass sie inkongruente Kommunikation erhalten. Die leistungsstärksten Unternehmen kombinieren Top-Down-Führung mit Bottom-Up-Änderungsmanagement, um die Arbeitsweise der Organisation langfristig wirklich zu verändern.

Von oben nach unten: Der wichtigste Faktor für das Ergebnis jeder digitalen Vertriebstransformation ist das Engagement der Führung, die Klarheit der strategischen Vision und die Autorität, die Show zu leiten. Unsere Umfrage ergab, dass eine klare und konsistente Kommunikation der Vertriebsleitung für die Motivation eines Unternehmens wichtiger ist als beispielsweise die Höhe der aufgewendeten Ressourcen.

Die Führung muss auch daran arbeiten, die Kluft zwischen den Marketing-, Vertriebs- und IT-Abteilungen zu überbrücken. Digitale Transformationen sind funktionsübergreifender Natur, diese drei Funktionen agieren jedoch oft in Silos. Unsere Umfrage zeigte eine erhebliche Diskrepanz zwischen der Bewertung ihrer Effektivität durch die IT- und Marketingorganisationen und der Wahrnehmung ihrer Effektivität durch die Vertriebsmitarbeiter. Eine Möglichkeit, die Zusammenarbeit zu verbessern, ist ein leistungsfähiges Vertriebsteam, das die Bereiche Vertrieb, Marketing und IT umfasst. Erfolgreiche Vertriebsteams sind in der Lage, über Organisationsgrenzen hinweg effektiv zusammenzuarbeiten, um sowohl Front-End- als auch Back-End-Digitalinnovationen im Vertrieb voranzutreiben, indem sie beispielsweise mit dem Marketing zusammenarbeiten, um das digitale Kundenerlebnis auf der Website zu verbessern, oder mit der IT zusammenarbeiten, um die digitale Kundenerfahrung auf der Website zu verbessern Verbesserung des Kundenbeziehungsmanagements und der Kundendaten.

Bottom-up: Die Kombination von Back-End-Analysen und digitalem Fachwissen mit den richtigen Leuten an vorderster Front ist ein entscheidender Weg, um sicherzustellen, dass sich digitale Strategien auszahlen. Das bedeutet, dass es Vertriebsmitarbeiter mit digitalen Kenntnissen gibt, die die Informationen und Erkenntnisse aus neuen Tools und Analysen in die Art und Weise, wie sie verkaufen, integrieren können. Um dies zu erreichen, investieren die in unserer Umfrage schnell wachsenden Unternehmen deutlich mehr Zeit und Geld in die Schulung ihrer Vertriebsmitarbeiter als langsam wachsende Unternehmen. Angesichts der sich verändernden Vertriebsdynamik und -normen von heute nehmen sich die besten Manager die Zeit, leistungsstarke Vertriebsmitarbeiter zu betreuen und sie beim Aufbau neuer Fähigkeiten zu unterstützen.

Die besten Unternehmen sind auch bereit, einen experimentellen Ansatz zu verfolgen und kontinuierlich Tools, Analysen und Funktionen zu testen, um sicherzustellen, dass sie mit der Art und Weise, wie ihre Vertriebsteams verkaufen, und mit den Wünschen der Kunden übereinstimmen. Unternehmen können es sich nicht mehr leisten, zwei Jahre lang isoliert zu arbeiten, um Perfektion zu erreichen.

Während die Entwicklung digitaler Fähigkeiten für das Umsatzwachstum von B2B-Unternehmen von entscheidender Bedeutung ist, hängt die Ausschöpfung ihres vollen Wertpotenzials davon ab, wie gut Unternehmen Menschen und Technologie im gesamten Unternehmen integrieren können.

Steigern Sie Ihren Vertriebs-ROI: Wie Digitaltechnik und Analysen zu neuen Leistungs- und Wachstumsniveaus führen können

Nur wenige Unternehmensführer würden die Tatsache bestreiten, dass sich Vertriebsteams weiterentwickeln müssen. Sie investieren bereits Milliarden von Dollar in Vertriebstechnologie und -schulung als Reaktion auf Automatisierung und künstliche Intelligenz, die immer tiefer in die Vertriebsfunktion eindringen.

Das Problem ist, dass sich diese Investitionen nicht auszahlen. Wir sprechen mit vielen Vertriebsleitern, die über die mangelnde Klarheit über den ROI ihrer Investitionen frustriert sind und überrascht sind, wenn ihre neuen „glänzenden Spielzeuge“ (z. B. ein neues Tool zur Lead-Generierung) keine nennenswerten Leistungsverbesserungen erzielen.

Die Wahrheit ist, dass die Förderung des Umsatzwachstums heute grundlegend andere Arbeitsweisen sowie eine hervorragende Umsetzung durch große, dezentrale Vertriebsteams und Vertriebspartner erfordert. Obwohl viele Vertriebsleiter diese Realität im Prinzip akzeptieren, investieren sie nicht genügend Energie oder Konzentration, um diesen Grad der Veränderung voranzutreiben. Fortschritte in den Bereichen Digitaltechnik und Analyse bedeuten jedoch, dass Vertriebsleiter jetzt sinnvolle Veränderungen vorantreiben und skalieren können, die sich heute und morgen auszahlen.

Unternehmen, die dies richtig machen, verzeichnen in der Regel ein Umsatzwachstum von 5 bis 10 Prozent bei gleichen oder verbesserten Margen. Und sie sehen viele dieser Vorteile schnell, oft innerhalb weniger Monate. Darüber hinaus verbessert sich längerfristig ihre Gesundheit, gemessen an einer höheren Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit.

Die vier Möglichkeiten, wie Digital und Analytics erfolgreiche Veränderungen vorantreiben

Digitale Technologien und Analysen können die Chancen für erfolgreiche Veränderungen radikal beschleunigen und verbessern. Aber undisziplinierte Investitionen können kontraproduktiv und teuer sein. Nach unserer Erfahrung mit Unternehmen, die den ROI ihrer Vertriebsinvestitionen erfolgreich gesteigert haben, machen diese vier Maßnahmen einen bedeutenden Unterschied:

Bieten Sie Einblicke, die Vertriebsmitarbeiter benötigen

Heutzutage lassen sich durch fortschrittliche Analysen zahlreiche Verkaufserkenntnisse entdecken, die sich jedoch oft nicht in nachhaltige Umsätze umsetzen lassen, und zwar aus verschiedenen Gründen: Die Mitarbeiter an vorderster Front vertrauen den Daten nicht, die Erkenntnisse sind zu komplex oder die Vertriebsmitarbeiter haben einfach das Gefühl, ihre eigenen Erfahrungen seien es und Fachwissen werden ignoriert. Erfolgreiche Veränderungsprogramme basieren auf einem tiefen Verständnis der Bedürfnisse der Vertriebsmitarbeiter und der Bereitschaft, von dort aus Erkenntnisse zu liefern, die den Vertriebsmitarbeitern tatsächlich helfen, besser zu verkaufen. Die besten Vertriebsorganisationen nutzen Daten, um die Auswirkungen aller Vertriebsschritte zu verstehen, von dem, was am wichtigsten ist, um eine Verkaufschance voranzutreiben, bis hin zu den Stellen, an denen die Vertriebsmitarbeiter Schwierigkeiten haben oder Chancen verpassen. Anschließend verpacken sie diese Erkenntnisse und senden sie an Vertriebsmitarbeiter. Durch die aktive Einbindung der Vertriebsmitarbeiter in den Prozess erhöhen sich die Chancen, relevante und benutzerfreundliche Lösungen bereitzustellen, erheblich.

Automobilhersteller bieten ein hervorragendes Beispiel dafür, wie man die Bedürfnisse an vorderster Front bewältigen kann. Ihre Händlernetzwerke sind oft recht autonom (Entscheidungen über Lagerhaltung und Produktkonfiguration werden von einzelnen Händlern getroffen). Das bedeutet beispielsweise, dass 2.000 Händler in einem bestimmten Markt 2.000 separate Entscheidungen darüber bedeuten, welche Lagerbestände aufgenommen werden sollen. Traditionell gibt es kaum Versuche, Daten aus dem gesamten Händlernetzwerk zu nutzen, um diese Entscheidungen zu optimieren. Im Rahmen der Optimierung und Modernisierung des Lagerbestands seiner Händler aggregierte ein Hersteller Daten zu bestimmten Fahrzeugkonfigurationen (Motortyp, Ausstattung, Farbe usw.), die über das Netzwerk gekauft wurden. Anschließend wurde der optimale Bestandsmix basierend auf einer Kombination aus Rentabilität und Kundenattraktivität berechnet, der in Echtzeit aktualisiert werden konnte, wenn Verkäufe getätigt wurden.

Die Erkenntnisse wurden an jeden Händler weitergegeben, um den Prozess zu beschleunigen und ihn besser zu informieren, mit konkreten Empfehlungen, welche Autos er bestellen sollte. Faszinierend war der Grad der Akzeptanz des neuen Systems. Die Akzeptanzrate innerhalb von neun Monaten betrug 80 Prozent, ein deutlicher Kontrast zu einer früheren Initiative, bei der die Akzeptanzrate unter 10 Prozent lag. Autos verbrachten deutlich weniger Zeit im Ausstellungsraum, bevor sie gekauft wurden, die Heterogenität der Fahrzeuge nahm zu (was sich positiv auf den Restwert auswirkte) und der Deckungsbeitrag stieg um mehr als 10 Prozent.

Was hat sich geändert? Beim ersten Mal war dem Unternehmen klar gewesen, wie das Ergebnis aussehen musste, aber es hatte die Perspektive der einzelnen Händler nicht berücksichtigt. Die Händler widersetzten sich der scheinbar von oben aufgedrängten Idee, weil sie die Vorteile nicht wirklich verstanden und die Umsetzung schwierig war. Diesmal wurden die digitalen Tools, die die Erkenntnisse lieferten, von Anfang an Hand in Hand mit den Händlern entwickelt, um herauszufinden, welche Funktionen und Informationen für sie am hilfreichsten waren. Der Hersteller verfolgte bei der Entwicklung außerdem einen agilen Ansatz und verfeinerte das Tool schnell auf der Grundlage echten Händler-Feedbacks. Die Händler waren in den Prozess eingebunden, verstanden, was das Unternehmen erreichen wollte, und erkannten, dass es ihnen das Leben erleichtern würde. Da die Akzeptanz so hoch war, waren auch die Auswirkungen für das Unternehmen groß.

Wenn dieser Ansatz gut umgesetzt wird, kann er auch die Vertriebsmitarbeiter stärken. Im Rahmen einer Vertriebstransformation mit Schwerpunkt auf Preisgestaltung und Wachstum nutzte ein Chemieunternehmen Analysetools, die den Außendienstmitarbeitern Transparenz über das Gesamtgeschäft verschafften und sie dadurch ermutigten und ermöglichten, eigene Strategien und Umsetzungspläne zu entwickeln. Sie konnten ihre eigenen Projekte auf der Plattform erstellen, die natürlich von Managern verfolgt werden konnten, und die Wirkung war beeindruckend: Nur wenige Wochen nach der Implementierung war die Abwanderungsrate geringer und die Preise gestiegen, und innerhalb eines Jahres trug es zusätzlich dazu bei 50 Millionen US-Dollar zum EBITDA. Der Zauber lag in der Kombination, Einblicke auf einfache und leicht verständliche Weise an die Front zu bringen und den Vertriebsmitarbeitern gleichzeitig die Freiheit zu geben, einige der zugrunde liegenden Eingaben zu erkunden, wodurch sie ihre eigenen Ideen entwickeln konnten.

Nutzen Sie die Digitalisierung, um das zu ermöglichen, was für jeden Vertriebsmitarbeiter wichtig ist

Oftmals treffen wir auf Unternehmen, die über eine hervorragende operative Disziplin verfügen, es aber versäumen, eine ähnliche Strenge im Vertrieb anzulegen. Sie scheinen dem Missverständnis anzuhängen, dass es beim Verkauf nur um Beziehungen geht oder dass Vertriebsteams ausschließlich durch Anreize motiviert werden.

Die Kernelemente bei der Ermöglichung effektiver Vertriebsabläufe bestehen darin, die Zeit und Aufmerksamkeit der Vertriebsmitarbeiter auf die wenigen Kennzahlen zu lenken, die überproportional wichtig sind. Dazu gehören häufig die Größe der Pipeline und die Konversionsrate sowie Anreize, die mit der Gesamtvision des Unternehmens für seine Transformation im Einklang stehen und nicht auf veralteten Ideen oder Kriterien basieren, die außerhalb der Kontrolle des Vertriebsmitarbeiters liegen. Die Einbettung wöchentlicher Routinen und täglicher Erwartungen an Aktivitäten stärkt das ultimative Ziel, das Umsatzwachstum voranzutreiben. Daher ist es für Vertriebsleiter von entscheidender Bedeutung, sich auf digitale und analytische Funktionen zu konzentrieren, die diesen Anforderungen gerecht werden.

Ein Technologieunternehmen verfügte nur über begrenzte Daten zu Verkäufen, Margen und verkauften Produkten auf Vertriebsebene und über keine Leistungsmanagementsysteme. Als das Unternehmen eine umfassende Transformation anstrebte, bei der es darum ging, neues Wachstum zu erschließen, die Abdeckung entsprechend den Chancen anzupassen, Frontline-Fähigkeiten aufzubauen und die Vergütungsstrukturen neu zu gestalten, stellten sich die Ergebnisse nur langsam ein und der Druck auf die vierteljährlichen Zielvorgaben ließ nicht nach.

Das Unternehmen erkannte, dass es Analysen und ein automatisiertes Berichtssystem verwenden musste, um für jeden Verkäufer personalisierte Dashboards zu erstellen und die Möglichkeiten hervorzuheben, die er nachverfolgen musste.

Vertriebsmitarbeiter sehen jetzt täglich ihre besten Chancen, was ihnen hilft, ihre Aktionen zu priorisieren. Die Techniken wurden auch eingesetzt, um den Vertriebsmitarbeitern dabei zu helfen, den Verkaufsprozess möglichst effizient voranzutreiben. Preisspezialisten wurden darauf aufmerksam gemacht, wo die heißesten Chancen liegen und welche Möglichkeiten sich für Cross-Selling mit ihren Kunden bieten.

Aus Sicht des Leistungsmanagements ist es wichtig, dass das Dashboard auch Transparenz eingeführt hat. Manager bis hin zur Führungsebene konnten nun die leistungsstärksten Vertriebsmitarbeiter identifizieren, welche Chancen sie geschlossen hatten und wo die Vertriebsmitarbeiter Coaching benötigten. Es funktionierte in beide Richtungen. Die Vertriebsmitarbeiter konnten auch angeben, wo sie Hilfe benötigten, bis hin zur Führungsebene, wodurch sichergestellt wurde, dass vorrangige Gelegenheiten die richtige Aufmerksamkeit erhielten.

Die Kombination aus Berichterstattung, Unterstützung und Coaching hatte sehr schnell eine enorme Wirkung: eine Umsatzsteigerung von 55 Millionen US-Dollar in diesem Quartal durch den effektiven Einsatz von „Quick-and-Dirty“-Tools, anstatt enorme Investitionen zu tätigen. Der Trick bestand darin, die Informationen auf individueller Ebene verfügbar zu machen.

Der Einsatz digitaler Tools ist notwendig, um Lösungen in der gesamten Vertriebsorganisation zu skalieren. Dazu gehört die Erstellung maßgeschneiderter Dashboards für alle Vertriebsmitarbeiter sowie Entscheidungstools, die den Außendienstmitarbeitern helfen, bessere Entscheidungen zu treffen. Diese müssen nicht übermäßig komplex sein; Selbst schnelle und schmutzige Lösungen können profitable Ergebnisse liefern, ohne auf anspruchsvollere IT-Investitionen und -Entwicklungen warten zu müssen.

Ein Softwareunternehmen wandte sich der Digitalisierung zu, um ein wiederkehrendes Problem zu lösen: Die Vertriebsmitarbeiter waren so fragmentiert und verstreut, dass es schwierig war, zu wissen, an wen man sich wenden konnte, um Hilfe zu erhalten. Innerhalb der Funktion gab es mehr als zwei Dutzend Vertriebsrollen, vom Kundenbetreuer bis zum Softwarearchitekten, und das Unternehmen erkannte, dass selten die richtigen Leute an den richtigen Geschäften arbeiteten. Es wurde ein digitales Tool zur Einbettung in das CRM-System entwickelt, das den Vertriebsmitarbeitern die genauen Namen der richtigen Personen nennen konnte, die sie für ein bestimmtes Geschäft anrufen sollten – je nach ihren spezifischen Erfahrungen konnten es bis zu zehn gleichzeitig sein. Dieses Tool durchsucht auch E-Mail- und Kalenderdaten, um zu verstehen, welche Muster der Interaktion zwischen Vertriebsmitarbeitern am stärksten mit einer guten Leistung korrelieren: Wie oft interagieren sie, in welcher Phase des Geschäftsabschlusses und welche spezifischen Personenkombinationen funktionieren in welchen Situationen gut? Letztendlich hat das Unternehmen die Kraft der Zusammenarbeit erkannt und nutzt Daten und Analysen, um das Verhalten Tausender Vertriebsmitarbeiter zu ändern und sie zu besseren Ergebnissen zu führen.

Nutzen Sie Daten, um den Kompetenzaufbau zu priorisieren und zu personalisieren

Erstklassige Vertriebsorganisationen legen großen Wert auf den Aufbau von Frontline-Fähigkeiten während einer Transformation; Dies gilt für die eigenen Vertriebsmitarbeiter und Vertriebspartner. Sie erkennen, dass es sonst keine Hoffnung gibt, dass ein neues Tool oder ein neuer Ansatz Ergebnisse liefert. Aber das ist noch nicht alles. Diese Vertriebsleiter nutzen Analysen, um sehr genau festzulegen, welche Fähigkeiten wem beigebracht werden sollen, um die DNA der Vertriebsorganisation neu zu gestalten.

Durch den Einsatz von Analysen zur Identifizierung der Merkmale und Fähigkeiten von Top-Performern wird deutlich, wo bei jedem Einzelnen Lücken bestehen. Dann können digitale Tools neben traditionelleren Lernmechanismen eingesetzt werden, um Coaching effektiv für große und weit verteilte Vertriebsmitarbeiter bereitzustellen.

Das oben genannte Technologieunternehmen hat verstanden, dass der Aufbau von Frontline-Fähigkeiten der Schlüssel zu einer erfolgreichen und nachhaltigen Transformation ist. Aber da so viele neue Fähigkeiten benötigt wurden, hatten sie Schwierigkeiten, diese zu priorisieren. Vertriebsleiter wandten sich der Analyse zu. Unsere Analyse (basierend auf unserer Sales DNA-Datenbank zur Leistung von Vertriebsmitarbeitern) ergab, dass Pipeline-Management zwar eine wichtige Fähigkeit war, das Unternehmen aber auch bereits recht gut darin war. Die Daten zeigten auch, dass Top-Performer die Kundenbedürfnisse viel besser verstehen und das gelieferte Wertversprechen quantifizieren konnten.

Sobald das Unternehmen wusste, welche Fähigkeiten es priorisieren sollte, nutzte es mehrere Formate für die Schulung. Zunächst stärkte das Unternehmen Schlüsselkonzepte durch E-Learning-Module, die dann in der täglichen Routine angewendet wurden. Diese Module umfassten interaktive Elemente und Videos von Experten zu Themen wie der individuellen Gestaltung eines Wertversprechens, die die Vertriebsmitarbeiter dann am Arbeitsplatz üben konnten.

Zweitens mussten die Vertriebsmitarbeiter an vorderster Front ihr eigenes Wertversprechen oder Elevator Pitch mithilfe einer digitalen Plattform aufzeichnen, die es Managern ermöglichte, Verkäufer und deren Verhalten zu beobachten. Diese Mini-Testimonials wurden dann von Gutachtern einem Benchmarking unterzogen und die Pitches der Top-Performer wurden verbreitet, um Best Practices hervorzuheben. Die Manager bewerteten die Videos selbst, wurden aber auch auf wichtige Lücken hingewiesen, damit sie Coaching anbieten konnten. Der neue Ansatz führte bei denjenigen Vertretern, deren Fähigkeiten sich nachweislich verbesserten, zu einer Umsatzsteigerung von 5 Prozent gegenüber dem Vorquartal.

Es gibt Zeiten, in denen digitale Tools gegenüber traditionelleren Trainingsmethoden in den Hintergrund treten müssen. Bei dem zuvor erwähnten Chemieunternehmen wurde ein Großteil der Schulungen mit dem neuen datengesteuerten Tool durchgeführt, doch ein großer Teil der Arbeit musste von den Vertriebsleitern in wöchentlichen Einzelgesprächen erledigt werden. Manager müssen viel Zeit und Aufmerksamkeit darauf verwenden, ihre Mitarbeiter über das Unternehmen aufzuklären und ihnen Fähigkeiten zum kritischen Denken zu vermitteln, damit sie verstehen, was die Daten zeigen, und sie entsprechend anpassen können.

Kommunizieren, kommunizieren, kommunizieren

Vertriebsleiter müssen eine mutige Vision darlegen, die darauf basiert, wo die Wachstumschancen liegen, aber dann müssen sie diese für jeden Verkäufer und Manager persönlich gestalten. Erweiterte Analysen können dabei helfen, granulare Ziele festzulegen und diese Ziele für jede einzelne Region, jeden Manager und jeden Verkäufer zu personalisieren.

Einige der digitalen Tools, mit denen B2C-Unternehmen die Customer Journey personalisieren und das Verbraucherverhalten ändern, können sehr effektiv eingesetzt werden, um Änderungen jedem Einzelnen in der Vertriebsorganisation mitzuteilen. Zu den spezifischen Tools, die gut funktionieren, gehören gemeinsame Dashboards, Visualisierungen der Aktivitäten im gesamten Team, „Gamification“ zur Förderung des Wettbewerbs und Online-Foren, in denen Menschen problemlos miteinander sprechen können.

Führende Unternehmen stellen außerdem sicher, dass sie Fortschritte nachweisen, indem sie Analysen nutzen, um Erkenntnisse in Echtzeit zu kommunizieren und erste Erfolge zu teilen. Anspruchsvollere Tools können sogar individuelle Beiträge zum gemeinsamen Ziel anzeigen, was sehr motivierend sein kann. Insgesamt wirkt die Veränderung durch diese Art der Kommunikation dringlicher und realer, was wiederum für Dynamik sorgt.

Ein großes Technologieunternehmen verwendet eine unglaublich datenreiche Scorecard, die auf Daten aus der gesamten Vertriebsorganisation basiert. Es verfolgt bis zu 50 Kennzahlen, die täglich aktualisiert und wöchentlich in Führungsbesprechungen eingespeist werden, sodass Manager sehen können, was funktioniert und was nicht, und den Kurs entsprechend anpassen können, um Erkenntnisse an die Front zurückzugeben, um bei Bedarf eine schnelle Neuausrichtung zu ermöglichen.

Digitale Tools und Analyseerkenntnisse bieten bei richtiger Anwendung eine wirksame Möglichkeit, die Wachstumskapazität einer Vertriebsorganisation zu beschleunigen und zu verstärken. Lassen Sie uns jedoch klarstellen: Das Tool sollte nicht die Lösung vorantreiben. Jedes Unternehmen sollte einen Überblick über das neue Verhalten haben, das es verstärken möchte, und einen praktischen, integrierten Ansatz zur Nutzung von Digital- und Analysefunktionen entwickeln.

Messung der digitalen Kluft im B2B-Bereich

Die Notwendigkeit, Abläufe und Prozesse mit digitalen Fähigkeiten auszustatten, betrifft jedes Unternehmen und jede Branche. B2B-Unternehmen stehen jedoch vor zusätzlichen Herausforderungen. Ihre Kunden greifen bei der Recherche und dem Kauf von Produkten zunehmend auf digitale Tools zurück, schließlich nutzen sie Amazon zu Hause wie alle anderen auch. Doch B2B-Käufe und -Verkäufe sind oft komplexer. An endgültigen Kaufentscheidungen sind mehr Entscheidungsträger und Influencer beteiligt, oft sind die Preise höher, es gibt eine Reihe von Produkten und Spezifikationen und es gibt viele konkurrierende Vertriebskanäle, sowohl traditionelle als auch digitale. B2B-Kunden können auch in verschiedenen Phasen der Kundenentscheidung unterschiedliche Bedürfnisse haben, was einen ausgewogenen Ansatz über alle Kanäle hinweg erfordert, der manchmal auch rein digitale Interaktionen umfasst.

Um ein besseres Bild der digitalen Bereitschaft von B2B-Unternehmen zu erhalten, auf diese sich verändernde Landschaft zu reagieren, haben wir unsere Datenbank mit Digital Quotient (DQ)-Bewertungen durchforstet. In den letzten drei Jahren haben wir eine Perspektive auf die wichtigsten digitalen Merkmale entwickelt, die zur Verbesserung der finanziellen Leistung erforderlich sind. 1 Wir haben herausgefunden, dass gute Ergebnisse in allen Managementdimensionen Strategie, Kultur, Organisation und Fähigkeiten stark mit höheren Margen und Aktionärsrenditen korrelieren. Zum ersten Mal haben wir den DQ von B2B-Unternehmen mit dem von B2C-Akteuren verglichen, um einen Maßstab für die digitale Stärke von B2B zu erhalten.

Brechen sie ab

Wir haben uns die B2B- und B2C-Digital-Quotient-Werte in allen vier Dimensionen angesehen und außerdem einen Blick in die Umfragedaten geworfen, um Einzelheiten zu den zugrunde liegenden Praktiken für jede Dimension zu erfahren.

Strategie: Aufmerksamkeitsdefizit. B2B-Unternehmen liegen in der Art und Weise, wie sie digitale Tools und Daten zur Strategiefestlegung nutzen, hinter B2C-Unternehmen zurück. Sie behandeln die Gesamtstrategie und die digitale Strategie oft unterschiedlich. Nur 10 Prozent sehen Digital als eine ihrer drei wichtigsten Investitionsprioritäten, etwa die Hälfte des Durchschnitts der B2C-Unternehmen. Infolgedessen werden digitale Strategien häufig fragmentiert und nicht kohärent und fließend im gesamten Unternehmen umgesetzt. Aufschlussreich ist, dass weniger als 24 Prozent der Führungskräfte verstehen, wie ihre Branche durch die Digitalisierung verändert wird. Und im kritischen kundenorientierten Bereich der Mobilgeräte verfügen nur 6 Prozent der B2B-Unternehmen über eine Mobilstrategie, verglichen mit 30 Prozent der B2C-Unternehmen.

Organisation: jenseits von Altstrukturen. Die meisten B2B-Akteure haben keine konkreten Schritte unternommen, um das Unternehmen für digitale Tools und Daten zu mobilisieren. Der durchschnittliche DQ-Wert für die organisatorische Reife lag bei 27 (gegenüber 35 bei B2C-Unternehmen) und lag damit im Bereich der Nachzügler in unserer globalen Stichprobe, was darauf hindeutet, dass es schwierig ist, digitale Initiativen voranzutreiben. Nur jedes vierte Unternehmen gab an, dass seine Führung die digitale Strategie klar kommuniziert, und die meisten gaben an, dass Verwirrung über digitale Rollen sowie über die Verantwortung für digitale Initiativen herrsche. Ein Grund für die Unklarheit: Wir haben festgestellt, dass die Bemühungen, Kennzahlen für die Wirksamkeit digitaler Initiativen zu definieren, unter dem Niveau von B2C-Unternehmen lagen.

Fähigkeiten: Kompetenzdefizit. Angesichts des geringeren strategischen Fokus und der organisatorischen Disziplin ist es nicht verwunderlich, dass B2B-Unternehmen bei digitalen Fähigkeiten hinter denen im B2C-Sektor zurückbleiben. Sie nutzen soziale Medien oder die Erstellung digitaler Inhalte bei der Kundenansprache nicht so effektiv. Auch bei der Nutzung von Daten und erweiterten Analysen liegen sie im Rückstand. Das zeigt sich darin, dass sie nicht in der Lage sind, den Kunden über alle Kanäle hinweg zufriedenstellende Erlebnisse zu bieten.

  • Dieses Versagen ist besonders schwerwiegend, wenn Kunden eine Präferenz für digitale Interaktionen äußern. Die Lücke zwischen Daten und Analyse zeigt sich auch in der Fähigkeit von B2B-Unternehmen, Entscheidungen zu automatisieren. B2C-Unternehmen waren in der Lage, die Kundeninteraktionen über alle Kaufprozesse hinweg zu automatisieren und somit besser zu optimieren sowie ihre Marketingentscheidungen zu automatisieren. B2B-Unternehmen haben die digitale Automatisierung weitgehend auf interne Prozesse und nicht auf kundenorientierte Prozesse angewendet.

    Kultur: eine solide Basis. Im Durchschnitt liegen B2B-Unternehmen bei allen kulturellen DQ-Maßnahmen in Kernbereichen wie Vertrauen sowie interner und externer Agilität nicht weit hinter ihren durchschnittlichen B2C-Kollegen zurück. Mit anderen Worten: Tief verwurzelte kulturelle Barrieren sollten die B2B-Digitalisierung nicht behindern. Es gibt jedoch eine große Kluft zwischen Führungskräften und Nachzüglern und einige Schwachstellen, die besonders hervorstechen. Wir haben herausgefunden, dass weniger als 15 Prozent der Unternehmen Test-and-Learn-Ansätze für neue digitale Geschäftsinitiativen eingeführt haben und dass es bei einem Drittel der B2B-Unternehmen mehr als ein Jahr dauert, bis eine neue digitale Idee umgesetzt wird. Viel weniger B2C-Unternehmen benötigen so lange Lieferzeiten.

    Da die „Konsumerisierung“ von B2B voranschreitet, wird der Druck auf Führungskräfte wachsen, ihre Digitalisierungsbemühungen zu beschleunigen. Dies sollte dazu beitragen, die Effektivität auf breiter Front zu steigern, und ist besonders vielversprechend für Unternehmen, die ihr Omni-Channel-Angebot verbessern möchten, indem sie ihren Vertriebsteams bessere Tools an die Hand geben und die richtige Balance zwischen neuen und traditionellen Kanälen finden. Unsere Untersuchungen deuten darauf hin, dass leitende Führungskräfte, wenn sie die Digitalisierung zu einer strategischen Priorität machen, sich von B2C-Unternehmen und -Branchen inspirieren lassen können.