Produktinnovation steht in direktem Zusammenhang mit Nachhaltigkeit: Beide sind auf Veränderung und Zukunft ausgerichtet. Bei Nachhaltigkeit geht es um das Wohlergehen der Zukunft. Bei der Produktinnovation geht es darum, neue Produkte und Dienstleistungen zu schaffen, die nur dann einen Wert generieren, wenn sie in die Zukunft passen.

Um nachhaltig zu sein, muss Produktinnovation einer Reihe von Herausforderungen im Zusammenhang mit Menschen, Planeten und Profit gerecht werden: gesellschaftliche Erwartungen und eine gerechte Wertverteilung entlang der globalen Wertschöpfungskette, und die Innovation muss innerhalb der Tragfähigkeit der unterstützenden Ökosysteme funktionieren.

Schaffen Sie Möglichkeiten, soziale und gerechte Anforderungen (Personen) zu erfüllen:

Developed economies Developing economies

> Increase urban and minority employment

> Improve safety and wellbeing

> Acceptation and integration of minorities

> Reduce income inequity

> Enhance number of skilled workers

> Reduce income inequity

> Improve working conditions

> Abolish child labour

> Reduce illiteracy

> Basic health services

> Clean drinking water

> Reduce population growth

> Improve status of women

> Abolish large scale dislocation of people Fit within the carrying capacity of supporting ecosystems (planet):

Developed economies Developing economies

> Reduce fossil energy use (climate change)

> Reduce use of toxics

> Clean contaminated sites

> Improve level of prevention, recycling, and reuse

> Reduce industrial emissions

> Waste water treatment

> Stop overexploitation of renewable resources, water

> Stop deforestation, soil loss, erosion, ecosystem destruction

> Reduce dung and wood burning Create equitable value for customers and stake- holders along the global value chain (profit):

Developed economies Developing economies

> Profitability

> Value for company, stakeholder

> Value for customer

> Fair business model

> Fair share of and linkage to global value chains

> Linkage of SMEs to large and transnational companies

> Industrialisation of production, economies of scale

> Fair price for commodities and raw materials

> Ownership and credit opportunities for entrepreneurs

Viele Produktinnovationsideen würden nie umgesetzt, wenn sie alle oben genannten Kriterien erfüllen müssten. Daher müssen die Ziele und angestrebten Elemente eines FORFIRM-Projekts klar definiert werden.

Ein sorgfältig vorbereitetes FORFIRM-Projekt kann einen wichtigen Beitrag zur Zukunft eines Unternehmens leisten. Ein Unternehmen, das wettbewerbsfähig werden und/oder bleiben möchte, muss sich mit Nachhaltigkeitsfragen befassen. Große Unternehmen sowie Kunden, Regierungen und internationale Organisationen bauen zunehmend Nachhaltigkeitsanforderungen in ihre Lieferketten ein. Investitionen in eine nachhaltige Produktinnovationsstrategie können unmittelbare und langfristige Vorteile haben.

Bei der Entwicklung eines neuen Produkts oder der Neugestaltung eines bestehenden Produkts wird das Produktentwicklungsteam mit einer Vielzahl von Designkriterien wie Qualität, Ergonomie, Sicherheit, Ästhetik usw. konfrontiert. Beim FORFIRM-Ansatz werden Umwelt- und Sozialkriterien integriert Dies gilt auch für den Produktentwicklungsprozess und minimiert die Auswirkungen des Produkts während seines gesamten Lebenszyklus.

Auswirkungen von Produkten und Umweltaspekten auf den Planeten

In den späten 1980er und frühen 1990er Jahren war Nachhaltigkeit größtenteils ein Umweltthema. Zunächst konzentrierten sich die Bemühungen auf die Verbesserung der End-of-Pipe-Technologien. Der Schwerpunkt verlagerte sich dann auf Produktionsverbesserungen durch Konzepte wie saubere Technologie, sauberere Produktion und Ökoeffizienz. Der nächste Schritt galt den Produktauswirkungen, wobei der gesamte Produktlebenszyklus berücksichtigt wurde. Konzepte wie Ecodesign und Design for the Environment (DfE) wurden entwickelt und in die Praxis umgesetzt.

Umweltauswirkungen lassen sich in drei Hauptkategorien einteilen: ökologische Schäden, Schäden für die menschliche Gesundheit und Ressourcenverschwendung. Viele dieser Arten von Auswirkungen sind für KMU in Entwicklungsländern relevant, wie etwa Eutrophierung, Landnutzung, Ökotoxizität, Schäden für die menschliche Gesundheit und die Erschöpfung fossiler Brennstoffe und Süßwassers.

Eine andere Möglichkeit, die verschiedenen Arten von Umweltauswirkungen zu klassifizieren, besteht darin, sie nach geografischen Skalenebenen zu ordnen – lokal, regional, fluvial, kontinental und global. Typischerweise gilt: Je höher die Skalenebene, desto mehr Quellen tragen zur Wirkung bei und desto länger wird es dauern, bis die Verbesserungen sichtbar werden – natürlich abhängig von der Reversibilität des Problems. Lokale Probleme wie Wasserverschmutzung, Bodenverschmutzung und Abfallentsorgung wurden in Industrieländern erfolgreich gelöst. Globale Probleme wie der Klimawandel können nur durch die Einigung auf die besten Lösungen auf globaler Ebene bewältigt werden. Irreversible Erschöpfungsprobleme, selbst wenn sie lokal (Mutterboden) auftreten, können nicht einfach gelöst werden.

TYPE OF IMPACT DESCRIPTION
1_ECOLOGICAL DAMAGE  
Global warming or climate change

Addition of greenhouse gases to the atmosphere from burning of fossil fuels, agriculture, industrial practices.

Effects: temperature change, Increased incidence of storms, desertification, tropical disease, ocean current changes, sea level rise.

Ozone depletion

Stratospheric ozone depletion caused by emissions of CFCs.

Effects: increased amount of UV radiation leading to increased cancer occurrence, reduced productivity of plants, marine algae and high altitude biota

Acid rain

Acidification of precipitation by emission of sulphuric and other substances, mainly from fossil fuels.

Effects: dissolves metals from the soil which become toxic to plants and aquatic organisms

Water eutrophication

Addition of excess nutrients to water, leading to algae bloom and consequent reduction of available oxygen.

Effects: killing of fish and other aquatic organism.

Habitat alteration (land use)

Physical modification or destruction of natural habitats for agriculture, forestry, roads and urban growth.

Effects: Primary cause of loss of biodiversity

Ecotoxicity Exposure of plants, animals and other biota to toxic substances. Wide range of effects.
2_HUMAN HEALTH DAMAGE  
Smog and air pollution

Emission of nitrogen oxides and VOCs generates ground level ozone, other air pollutants include dust particles and sulphur dioxide.

Effects in humans: increased incidence of Asthma and other health disorders

Health damaging substances Non-cancer causing substances include skin irritants,
growth inhibitors, endocrine disruptors.
Carcinogens Cancer causing substances, Mutagens that cause genetic mutation (most of them are also carcinogenic). Teratogens cause defects in developing embryos.
3_RESOURCE DEPLETION  
Fossil fuels Current consumption rates of oil, gas, coal convert fuels into materials, energy and CO2 at a rate millions of times faster then nature can replenish the fuel reservoirs
Fresh water Consumption of fresh surface or groundwater converts theminto forms that are typically nonrecoverable.Access to clean, potable water is a fast growing international problem.
Minerals Metal ores are cnverted into metals and alloys that are eventually oxidized or dispersed as waste that is often not recycled.
Topsoil In many places, agriculture and forestry erodes topsoil at a rate much faster then natural processes replenish it

Denken über Lebenszyklus und Verbesserungsfaktoren

Der FORFIRM-Ansatz basiert auf einer Lebenszyklusbetrachtung eines Produkts. Der Produktlebenszyklus beginnt mit der Gewinnung, Verarbeitung und Bereitstellung der für das Produkt benötigten Rohstoffe und Energie. Anschließend umfasst es die Herstellung des Produkts, seinen Vertrieb, seine Verwendung (und möglicherweise Wiederverwendung und Recycling) und seine endgültige Entsorgung. Umweltauswirkungen aller Art treten in verschiedenen Phasen des Produktlebenszyklus auf und sollten integriert berücksichtigt werden. Schlüsselfaktoren sind der Verbrauch von Inputmaterialien (Wasser, nicht erneuerbare Ressourcen, Energie in jeder Lebenszyklusphase) und die Produktion von Outputmaterialien (Abfall, Wasser, Wärme, Emissionen und Abfall) sowie Faktoren wie Lärm, Vibration, Strahlung usw elektromagnetische Felder.

Beispiel: Lebenszyklus eines Shirts

Hemden bestehen oft aus einer Kombination aus natürlichen und synthetischen Fasern. Zur Herstellung von Naturfasern (z. B. Baumwolle) werden Energie, Düngemittel, Wasser und Pestizide benötigt. Für die synthetischen Fasern werden fossile Brennstoffe benötigt. Im nächsten Schritt werden die Fasern zu Stoffen oder Textilien kombiniert. Bei diesem Prozess werden Wasser, Energie und Chemikalien eingesetzt, um dem Stoff seine Farbe und andere Eigenschaften zu verleihen. Aus dem Stoff werden Hemden hergestellt, die dann verpackt und an Einzelhandelsgeschäfte verteilt werden. Nachdem der Verbraucher das Hemd gekauft hat, entsorgt er die Verpackung und verwendet das Hemd. Während der Gebrauchsphase kann das Hemd etwa 100 Mal getragen und gewaschen, getrocknet und vielleicht sogar gebügelt werden. Jeder dieser Schritte hat Auswirkungen auf die Umwelt, die sich aus dem Waschmittel-, Wasser- und Energieverbrauch ergeben. Wenn schließlich einige Teile des Hemdes abgenutzt sind, wird es möglicherweise entsorgt. Aufgrund der synthetischen Bestandteile ist eine Kompostierung nicht möglich und aufgrund der gemischten Materialien ist die Wiederverwertung möglicherweise nicht einfach. Im Laufe seines Lebens können Bestandteile des Hemdes Tausende von Kilometern zurückgelegt haben, da die Stoffproduktion in Asien, die Produktion in Nordafrika und der Einzelhandel in Europa stattgefunden haben könnten.

Rohstoffbereitstellung und Fabrikproduktion sind nur zwei Phasen des Produktlebenszyklus. In vielen Fällen haben die Vertriebs-, Nutzungs- und Entsorgungsphasen größere Umweltauswirkungen als die Produktion selbst. Die ökologische Herausforderung für FORFIRM besteht darin, Produkte zu entwickeln, die die Umweltauswirkungen während des gesamten Produktlebenszyklus minimieren.

Nachhaltigkeit erfordert auch die Berücksichtigung der Bedürfnisse zukünftiger Generationen, was bedeutet, dass sowohl die aktuellen Umweltauswirkungen als auch die Auswirkungen auf zukünftige Generationen verringert werden sollten. Globale Umweltbelastungen stehen in direktem Zusammenhang mit der Größe der Bevölkerung, die das Konsumniveau jeder Person bestimmt, sowie mit der Material- und Energieeffizienz, die jede „Konsumeinheit“ erzeugt. Derzeit wird geschätzt, dass die Umweltbelastung um etwa die Hälfte reduziert werden sollte. Berücksichtigt man die Wachstumsraten der Entwicklungsländer, müsste die Effizienz von Produkten und Prozessen um den Faktor 4 verbessert werden. In einer Welt mit einer Bevölkerung von 9 Milliarden Menschen und einem Konsumniveau, das viel höher ist als heute, Dies würde Material- und Energieverbesserungen um den Faktor 10 bis 20 bedeuten!

Diese Art des „Faktordenkens“ zeigt die Größe der Aufgabe, Nachhaltigkeit zu erreichen, und die dringende Notwendigkeit, Produktionsprozesse, Produkte und Systeme zu verbessern. Bei Produkten kann eine kurzfristige inkrementelle Neugestaltung bestehender Produkte typischerweise zu Verbesserungen um den Faktor 2 bis 4 führen. Um die langfristigen Faktoren von 10 bis 20 zu erreichen, sind radikale Produktinnovationen erforderlich. Dazu gehört die Entwicklung völlig neuer Produkte, die Verbesserung des Produkts sowie der damit verbundenen Dienstleistungen sowie die Entwicklung völlig neuer Funktionssysteme von Produkten und Dienstleistungen. Dies verdeutlicht die unterschiedlichen Ausmaße des Umweltnutzens und der erforderlichen Innovationen.

Diese Veröffentlichung konzentriert sich auf inkrementelle Innovation, Neugestaltung und das Benchmarking bestehender Produkte, da dies derzeit die vorherrschenden Arbeitsweisen von KMU in Entwicklungsländern sind. Der Bedarf an radikaleren Produktinnovationen wird jedoch weiter zunehmen. Diese und andere verwandte Ansätze werden ausführlich in der Publikation Design for Sustainability: a Global Guide, UNEP 2006, vorgestellt.

Produkte und soziale Aspekte, Auswirkungen auf die Menschen

Soziale und gesellschaftliche Aspekte der Nachhaltigkeit haben in den letzten 10 Jahren zunehmend Aufmerksamkeit in den Medien erhalten, wie beispielsweise negative Artikel zu Themen wie Kinderarbeit, Unternehmen, die „Sweatshops“ betreiben, Arbeitnehmerrechte und indigene Völker. Unternehmensstrategien umfassen neben wirtschaftlichen und ökologischen Prioritäten zunehmend auch die soziale Verantwortung von Unternehmen.

Ein nützliches Werkzeug zur Visualisierung sozioökonomischer und gesellschaftlicher Aspekte, die für die Nachhaltigkeit relevant sind.

Auf der vertikalen Achse werden die für die Produktlieferkette relevanten sozialen Aspekte dargestellt. Die folgenden Themen sind für alle Beteiligten relevant:

> Menschenrechte

Der Schutz der grundlegenden Menschenrechte der Mitarbeiter, wie das Recht auf ein würdevolles Leben, die Freiheit, unabhängige Überzeugungen auszudrücken und das Fehlen von Diskriminierung aufgrund der Rasse, der ethnischen Herkunft und des Geschlechts.

> Minimierung von Kinderarbeit

> Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz/Personalmanagement

Die proaktive Förderung eines hochwertigen Arbeitsumfelds, der Vielfalt am Arbeitsplatz, der Möglichkeiten zur beruflichen Bildung und der Work-Life-Balance für die Mitarbeiter.

> Governance und Management

Einrichtung von Systemen und Prozessen zur Rechenschaftspflicht gegenüber Aktionären und Regierung.

> Transparenz und Engagement der Geschäftspartner

Der Grad, in dem ein Unternehmen seine Geschäftspartner in die Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie des Unternehmens einbezieht.

> Abschaffung von Korruption und Bestechung

Auf der horizontalen Achse werden die sozialen Aspekte des Unternehmens in seinem lokalen Umfeld ausgedrückt, von der Mikroebene (innerhalb des Unternehmens selbst) über die Mesoebene (die Gemeinschaft, in der das Unternehmen existiert) bis zur Makroebene (das Land, in dem sich das Unternehmen befindet). existiert, oder für ein transnationales Unternehmen, im globalen Umfeld.

> Lokales Wirtschaftswachstum

Die Art und Weise, wie ein Unternehmen die Vorteile seiner Investitionen mit lokalen Unternehmen teilt oder den lokalen Gemeinschaften Instrumente für das Wirtschaftswachstum bereitstellt.

> Gemeinschaftsentwicklung

Unterstützung des Unternehmens durch Bereitstellung von Gesundheits-, Bildungs-, Wasser- und Sanitärversorgung, Unterstützung bei der Bekämpfung der Korruption in der Gemeinschaft und Wahrung der Rechte der Ureinwohner und der Menschenrechte.

> Einbindung der Stakeholder

Beratung mit Interessenvertretern außerhalb der Wirtschaft zu wichtigen Nachhaltigkeitsthemen: Dies könnte in Form eines offenen Dialogs mit gesellschaftlichen Partnern (NGOs, Regierung, Gemeindegruppen) erfolgen.

> Verteilte Volkswirtschaften

DE ist eine Strategie zur Verteilung eines ausgewählten Teils der Produktion auf Regionen, in denen parallel eine Reihe von Aktivitäten organisiert werden, um kleine, flexible Einheiten zu unterstützen, die miteinander verbunden sind und der Qualitätsproduktion Priorität einräumen. Es kann Nachhaltigkeitsvorteile wie soziale Vielfalt, erhöhte Lebensqualität, Konzentration auf regionale Vermögenswerte, Maximierung des Sozialkapitals und „kollektiven Geist“ bieten.

Warum sollte sich ein Unternehmen mit FORFIRM befassen?

Nachhaltigkeit, Corporate Social Responsibility und damit verbundene Trends sind für immer mehr Unternehmen weltweit Teil der Geschäftsagenda. Zu verstehen, wie diese Konzepte in die Geschäftsplanung integriert werden können, kann ein wichtiger Teil eines erfolgreichen Unternehmens sein. Der Druck, Nachhaltigkeitsanforderungen zu integrieren, wird von der Regierung, Geschäftspartnern, Nichtregierungsorganisationen und Bürgergruppen ausgehen.

Die Motivation (oder der Druck) zur Implementierung von FORFIRM kann aus zwei verschiedenen Richtungen kommen: aus dem Unternehmen selbst (interne Treiber) oder von außerhalb des Unternehmens (externe Treiber). Obwohl es Überschneidungen zwischen den Aspekten Mensch, Planet und Gewinn der Nachhaltigkeit gibt, ist in der Regel ein Treiber mit einem von ihnen verbunden. Die Kenntnis der einflussreichsten Treiber kann wertvolle Informationen darüber liefern, welche Arten von FORFIRM-Projekten und -Aktivitäten am besten initiiert werden sollten.

Generell zeigt die Erfahrung mit der Industrie in Entwicklungsländern, dass interne Treiber für die Initiierung von FORFIRM-Projekten entscheidender sind als externe Treiber, da externe Treiber derzeit in vielen Entwicklungsländern weniger entwickelt sind.


HEALTH & SAFETY HUMAN RESOURCE MANEGEMENT
TRANSPARENCY & BUSINESS
PARTNER INVOLVEMENT
  sort-right
sort-right
sort-right
down--v1 -   -  
SUPPLIER
down--v1 COMMUNITY
Local economic growth Community development
REGION/COUNTRY
Stakeholder
engagement
Distributed economies
COMPANY
down--v1    
RETAILER
down--v1

Produktinnovation

FORFIRM basiert auf einer Kombination aus Produktinnovation und Nachhaltigkeit. Das Verständnis des zugrunde liegenden Konzepts der Produktinnovation kann bei der Umsetzung von FORFIRM-Projekten hilfreich sein. Hier werden verschiedene (Produkt-)Innovationsansätze besprochen und der Produktentwicklungsprozess erläutert. Diese Erkenntnisse können bei der Bedarfsanalyse dabei helfen, das geeignete Innovationsniveau und den FORFIRM-Ansatz für die teilnehmenden Unternehmen an Demonstrationsprojekten zu ermitteln.

Innovation

Produktinnovationen sind für das Wirtschaftswachstum eines Landes und die Wettbewerbsposition der Industrie von entscheidender Bedeutung. Unternehmen agieren in einer sich schnell verändernden Welt, in der die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden nicht festgelegt sind und in der sie aufgrund offener Märkte und Globalisierung einem zunehmenden Wettbewerb ausgesetzt sind. Unternehmen, die Innovationen effektiv in den Produktentwicklungsprozess integrieren, können sich erhebliche Wettbewerbsvorteile verschaffen.

Innovation ist ein weit gefasster Begriff, der in vielen verschiedenen Kontexten verwendet wird. Daher gibt es viele Definitionen von Innovation. Eine nützliche Definition lautet: „die kommerzielle oder industrielle Anwendung von etwas Neuem, einem neuen Produkt, Verfahren oder einer neuen Produktionsmethode; ein neuer Markt oder eine neue Bezugsquelle; eine neue Form der Handels-, Geschäfts- oder Finanzorganisation“.

Die meisten Definitionen von Innovation betonen „Neuheit“ und „Erfolg“. Es wird zwischen Produkt- und Prozessinnovation und manchmal auch zwischen Markt-, Geschäfts- und Managementinnovation unterschieden. Zum Beispiel:

> Produktinnovation ist die Einführung neuer Produkte, die Eigenschaften aufweisen und/oder Anwendungen nutzen, die sich von bestehenden Produkten auf dem Markt unterscheiden.

> Prozessinnovation ist die Einführung einer neuen Produktionsmethode, die bisher noch nicht verwendet wurde, und/oder einer neuen Art der kommerziellen Handhabung eines Rohstoffs, um die Produktion effizienter zu gestalten oder neue oder verbesserte Produkte herstellen zu können.

> Marktinnovation umfasst den Eintritt in neue Märkte, neue Arten der Kundenbetreuung und/oder Marktexpansion.

> Unternehmens- und Managementinnovationen umfassen die Entwicklung neuer Belohnungssysteme, Organisationsstrukturen, Möglichkeiten zur Handhabung von Verantwortlichkeiten und Personalressourcen usw., die sich positiv auf den Produktverkauf auswirken.

Bei FORFIRM liegt der Fokus auf Produkt- und Marktinnovationen. Prozessinnovationen sind häufig stärker mit saubereren Produktions- und Managementinnovationen sowie Umweltmanagementsystemen wie ISO 14000 verbunden.

Innovationsniveaus

Innovation geschieht in unterschiedlichem Ausmaß und kann in drei Ebenen eingeteilt werden: inkrementell, radikal und grundlegend. Jede Kategorie wird zunehmend bedeutsamer und weitreichender.

1> Inkrementelle Innovation_ beinhaltet schrittweise Verbesserungen bestehender Produkte und stärkt tendenziell die Marktpositionen etablierter Unternehmen der Branche.

2> Radikale Innovation_ Ändert drastisch bestehende Produkte oder Prozesse. Die Risiken und erforderlichen Investitionen bei radikalen Innovationen sind in der Regel erheblich größer als bei inkrementellen Innovationen, bieten jedoch mehr Chancen für neue Marktteilnehmer.

3> Grundlegende Innovation_ Hängt von neuen wissenschaftlichen Erkenntnissen ab und eröffnet neue Branchen, was zu einem Paradigmenwechsel führt. In der frühen Phase grundlegender Innovationen sind die Beiträge von Wissenschaft und Technologie wichtig.

Der Großteil der Innovationsbemühungen findet in Unternehmen statt, die aus der Perspektive der inkrementellen oder radikalen Innovation arbeiten. Zwischen diesen beiden Extremen liegt ein breites Spektrum an Innovationsmöglichkeiten. Grundlegende Innovationen finden aufgrund der erforderlichen hohen Human- und Kapitalinvestitionen häufig nur in großen multinationalen Unternehmen, Unternehmensclustern oder (inter)nationalen Forschungsprogrammen statt. Für FORFIRM in Entwicklungsländern ist dies weniger relevant.

Erfolgreiche inkrementelle oder radikale Innovationen erfordern unterschiedliche Denkweisen, Arbeitsweisen und Risikobereitschaft. Um mehr Einblicke und ein besseres Verständnis beider Arten von Innovationen zu erhalten, werden sie im Folgenden ausführlicher besprochen.

  right--v1 right--v1 INCREMENTAL
up--v1    
INNOVATION right--v1 RADICAL
thick-arrow-pointing-down    
  right--v1 right--v1 FUNDAMENTAL

Inkrementelle Innovation

Wie der Name schon sagt, führt diese Art von Innovation zu einem bestimmten Zeitpunkt kleine Änderungen durch und wird manchmal als kontinuierliche Verbesserung bezeichnet. Ein einfaches Produkt kann durch die Verwendung leistungsfähigerer Komponenten oder Materialien verbessert werden (im Hinblick auf eine bessere Leistung oder niedrigere Kosten). Ein komplexes Produkt, das aus integrierten technischen Teilsystemen besteht, kann durch teilweise Änderungen auf einer Ebene eines Teilsystems verbessert werden. Inkrementelle Innovationen sind nicht mit großen Investitionen oder Risiken verbunden. Benutzererfahrung und Feedback sind wichtig und können eine wichtige Quelle für Innovationsideen sein. Beispielsweise können Kundenwünsche identifiziert und als Features zum bestehenden Produkt hinzugefügt werden.

Inkrementelle Innovationen und die Neugestaltung bestehender Produkte sind wirtschaftlich und kommerziell ebenso wichtig wie radikale Innovationen. Inkrementelle Innovation und Designverbesserung gelten für viele Unternehmen als das A und O der Entwicklung neuer Produkte. Viele Unternehmen versuchen nicht einmal, radikale Innovationen zu erforschen, und zwar aus verschiedenen Gründen, die mit ihrer Größe und ihren Ressourcen, der Art der Branche, dem Umfang der erforderlichen Forschung und Entwicklung oder dem Ausmaß des damit verbundenen Risikos zusammenhängen. Selbst Unternehmen, die radikale Innovationen erfolgreich einführen, tun dies möglicherweise nicht sehr oft. Inkrementelle Innovationsprojekte folgen aufgrund des geringen Risikos in der Regel einem strukturierten und vorhersehbaren Prozess.

Radikale Innovation

Bei einer radikalen Innovation geht es um die Entwicklung wichtiger neuer Designelemente, beispielsweise die Änderung einer Produktkomponente in Kombination mit einer neuen Architektur zur Verknüpfung von Komponenten. Das Ergebnis ist ein völlig neues Produkt, das sich deutlich von der bestehenden Produktlinie des Unternehmens unterscheidet.

Mit radikalen Innovationsprojekten ist insbesondere in frühen Phasen ein hohes Maß an Unsicherheit verbunden. Aufgrund der hohen Unsicherheit kann der Prozess nicht als geordnet strukturierter Prozess beschrieben werden. Radikale Innovationen sind auf verschiedenen Ebenen mit Unsicherheiten konfrontiert. Um erfolgreich zu sein, muss die Unsicherheit in folgenden Dimensionen reduziert werden:

> Technische Unsicherheit _ sind Fragen im Zusammenhang mit der Vollständigkeit und Richtigkeit der zugrunde liegenden wissenschaftlichen Erkenntnisse und der technischen Spezifikation.

> Marktunsicherheit _ sind Probleme im Zusammenhang mit Kundenbedürfnissen und -wünschen.

   

INCREMENTAL
INNOVATION

  RADICAL
INNOVATION
EMPHASIS   Cost or feature improvements in existing products, services or
processes.
  Development of new businesses, products and/or processes that transform the economies of a business
TECHNOLOGY   Exploitation of existing
technology
  Exploration of new technologies
TRAJECTORY   Linear and continuous: evolutionary   Sporadic and discontinuous; revolutionary
KEY PLAYERS   Formal cross-functional team   Formal and informal cross- functional teams and individuals
TIME FRAME   Short term   Mid- to long-term
RISH & SUCCESS   Predictable   Unpredictable and highly uncertain
PROCESS   Formal, phase-gate model   Informal, flexible model at early stages due to high uncertainty more formal at later stages after uncertainties have been reduced

> Organisatorische Unsicherheit _ bezieht sich auf organisatorischen Widerstand, der aus Konflikten zwischen der Mainstream-Organisation und dem radikalen Innovationsteam resultiert.

> Ressourcenunsicherheit _ umfasst Projektdiskontinuitäten, die sich auf die Finanzierungs-, Personal- und Managementanforderungen des Projekts auswirken. Radikale Innovationen erfordern eine Reihe unterstützender Faktoren wie ein hohes Maß an technologischer Leistungsfähigkeit, starke Forschung und Entwicklung sowie einen Pool an multidisziplinären Fähigkeiten, während der Prozess der Einführung inkrementeller Innovationen weniger erfordert.

Produktinnovation

Der Produktinnovationsprozess umfasst eine Reihe von Teilprozessen, die vom Produktentwicklungsprozess und der anschließenden Umsetzung dominiert werden.

Produktinnovation = Produktentwicklung + Realisierung

In den folgenden Abschnitten wird ein allgemeiner schrittweiser Produktentwicklungsprozess beschrieben.

Produktentwicklungsprozess

Produktentwicklung kann definiert werden als „der Prozess, der technische Ideen oder Marktbedürfnisse und -chancen in ein neues Produkt umwandelt und auf den Markt bringt“. Dazu gehören Strategie, Organisation, Konzepterstellung, Produkt- und Marketingplanerstellung und -bewertung sowie die Kommerzialisierung eines neuen Produkts.

Der Produktentwicklungsprozess besteht aus einer disziplinierten und definierten Reihe von Aufgaben, Schritten und Phasen, die beschreiben, wie ein Unternehmen Ideen wiederholt in verkaufsfähige Produkte und/oder Dienstleistungen umwandelt. Der Produktentwicklungsprozess selbst kann in drei Phasen unterteilt werden: Richtlinienformulierung, Ideenfindung und strikte Entwicklung.

Jeder Schritt hat zwei verschiedene Arten von Aktivitäten: zunächst eine divergente Aktivität, gefolgt von einer konvergenten Aktivität. Diese Ansätze identifizieren auf kreative Weise relevante Informationen und werten diese anschließend aus. Divergente Methoden suchen nach Ideen und umfassen die Suche nach Informationen, die Untersuchung des Problems, seine Neudefinition, die Generierung von Ideen und die Kombination von Konzepten. Konvergente Methoden erfordern Werturteile und umfassen Methoden, um Informationen zu verstehen, Elemente zu priorisieren, Lösungen zu vergleichen, Ideen zu bewerten und Konzepte abzulehnen oder auszuwählen. Der Produktentwicklungsprozess wird häufig als linearer Prozess dargestellt. In der Praxis wird es jedoch oft als linearer Prozess mit iterativen Zyklen charakterisiert, was bedeutet, dass Designteams häufig zu früheren Phasen und Entscheidungen im Produktentwicklungsprozess zurückkehren, um zuvor getroffene Entscheidungen neu zu bewerten.

Formulierung der Strategie

Der Produktentwicklungsprozess beginnt mit der Formulierung von Zielen und Strategien. Die Entwicklung neuer oder neu gestalteter Produkte ohne klare Ziele und Produktstrategien kann zu erfolglosen Produkten und Misserfolgen führen. Aus diesem Grund ist es für ein Unternehmen unerlässlich, seine Vision, Mission, Ziele und (Produkt-)Innovationsstrategien zu definieren.

Leitbild

Die Mission eines Unternehmens ist sein Daseinsgrund. Die Mission wird häufig in Form eines Leitbilds ausgedrückt, das den Mitarbeitern einen Sinn für das Ziel vermittelt und den Kunden ein Unternehmensimage vermittelt. Das Leitbild definiert den Zweck oder das umfassendere Ziel der Existenz. Es dient als Leitfaden in Zeiten der Unsicherheit oder Unklarheit. Es ist wie ein Leitlicht. Es gibt keinen zeitlichen Rahmen und kann bei richtiger Herstellung jahrzehntelang gleich bleiben.

long-arrow-down

STRATEGY PYRAMID

TOP DOWN

MISSION
VISION
GOALS
  STRATEGIES

Bei der Definition seines Leitbildes kann ein Unternehmen die Einbeziehung einiger oder aller der folgenden Aspekte in Betracht ziehen:

> Die moralische/ethische Position des Unternehmens;

> Das gewünschte öffentliche Image;

> Der wichtigste strategische Einfluss für das Unternehmen;

> Eine Beschreibung des Zielmarktes;

> Eine Beschreibung der Produkte/Dienstleistungen;

> Die geografische Domäne; Und

> Erwartungen an Wachstum und Rentabilität.

Das Leitbild eines Kunststoffherstellers in Tansania

> Unsere Mission ist es, ein erstklassiger Anbieter proprietärer und innovativer Lösungen auf dem ost- und zentralafrikanischen Markt zu werden.

> Wir werden den Umsatz alle drei Jahre verdoppeln.

> Wir sind stolz darauf, bevorzugte Partner aller unserer Stakeholder zu werden und ihre Erwartungen zu übertreffen.

Visionserklärung

Das Leitbild beschreibt, wie sich die Unternehmensleitung über einen Zeitraum von 10 oder 20 Jahren vorstellt, wenn alles genau so verläuft, wie erhofft. Eine Vision-Erklärung ist kurz, prägnant und inspirierend darüber, was die Organisation zu einem bestimmten Zeitpunkt in der Zukunft werden und erreichen will, ausgedrückt in Wettbewerbsgesichtspunkten. Vision bezieht sich auf die Kategorie von Absichten, die umfassend, allumfassend und zukunftsorientiert sind. Es ist das Bild, das ein Unternehmen von seinen Zielen hat, bevor es sich daran macht, diese zu erreichen. Es beschreibt zukünftige Ziele, ohne die Mittel anzugeben, mit denen diese erreicht werden sollen.

In einer Visionserklärung für ein neues oder kleines Unternehmen werden Ziele auf hoher Ebene dargelegt und sollten mit den Zielen des Gründers für das Unternehmen übereinstimmen. Einfach ausgedrückt sollte die Vision darlegen, wie sich der Gründer das Unternehmen letztendlich vorstellt, in Bezug auf Wachstum, Werte, Mitarbeiter und Beiträge zur Gesellschaft. Diese Vision kann so vage wie ein Traum oder so präzise wie ein Ziel sein. Die Vision kann eine Verpflichtung enthalten zu:

> Entwicklung eines neuen Produkts oder einer neuen Dienstleistung;

> Kundenbetreuung durch das definierte Serviceportfolio;

> Sicherstellung der Qualität und Reaktionsfähigkeit des Kundenservices;

> Bereitstellung einer angenehmen Arbeitsumgebung für die Mitarbeiter; oder

> Sicherstellung des finanziellen und nachhaltigen Wachstums des Unternehmens zum Nutzen seiner Stakeholder.

Ziele und Ziele

Nachdem die Mission und Vision des Unternehmens definiert (oder neu definiert) wurde, ist es an der Zeit, auf der Grundlage dieser Aussagen praktische Ziele und Vorgaben für die Organisation festzulegen. Den Zielen mangelt es oft an Konkretheit. Bei den Zielen handelt es sich um genau und quantitativ formulierte Ziele inklusive Zeitrahmen und Größenordnungen. Beispielsweise sollten die Ziele eines jährlichen Verdienstwachstumsziels anspruchsvoll, aber erreichbar sein. Sie sollten auch messbar sein, damit das Unternehmen seine Fortschritte überwachen und bei Bedarf Korrekturen vornehmen kann.

    POSITIVE NEGATIVE
INTERNAL FACTORS   STRENGTHS WEAKNESSES
  • Technological skills
  • Leading Brands
  • Distribuition channels
  • Costumer
  • Loyalty/Relationship
  • Production quality
  • Scale
  • Management
  • Absence of important skills
  • Weak Brands
  •  Poor access to distribution
  • Low costumer retention
  • Unreliable product/service
  • Sub-scale
  • Management
       
EXTERNAL FACTORS   OPPORTUNITIES THREATS
  • Changing costumer tastes
  • Liberalisation of geographic markets
  • Technological advances
  • Changes in government politics
  • Lower personal taxes
  • Changes in population age-struture
  • New distribution channels
  • Changing costumer tastes
  • Closing of geographic markets
  • Technological advances
  • Changes in government politics
  • Tax increases
  • Changes in population age-struture
  • New distribution channels

 

Sobald das Unternehmen seine Ziele festgelegt hat, kann es seine aktuelle Situation analysieren, um einen strategischen Plan zur Erreichung der Ziele zu entwickeln. Dies kann beispielsweise durch eine SWOT-Analyse (Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken) oder durch die Bewertung der Produktlebenszyklusphase des Produktportfolios erfolgen.

SWOT-Analyse

Um erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen ihre Stärken und ihre Schwachstellen verstehen. Erfolgreiche Unternehmen bauen auf ihren Stärken auf, korrigieren Schwächen und schützen sich vor Schwachstellen und Bedrohungen. Sie verstehen auch das gesamte Geschäftsumfeld und erkennen neue Chancen schneller als die Konkurrenz.

Ein Hilfsmittel, das dabei hilft, ist die SWOT-Analyse.

Stärken sind Eigenschaften der Organisation, die zur Erreichung des Ziels hilfreich sind. Sie müssen gepflegt, ausgebaut oder genutzt werden.

Schwächen sind Eigenschaften der Organisation, die für die Zielerreichung schädlich sind. Sie müssen behoben oder gestoppt werden.

Chancen sind äußere Bedingungen, die zur Zielerreichung beitragen. Sie müssen priorisiert und optimiert werden.

Bedrohungen sind äußere Umstände, die der Zielerreichung abträglich sind. Ihnen gilt es entgegenzuwirken oder sie zu minimieren.

Darüber hinaus kann das Unternehmen seine Kernkompetenzen erkunden, die für es einzigartig sind und die ihm einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil verschaffen und zur Kundengewinnung und -bindung beitragen.

Produktlebenszyklus aus Marktperspektive

Ein neues Produkt durchläuft eine Reihe von Phasen auf dem Markt, von der Einführung über das Wachstum, die Reife bis hin zum Niedergang. Nach einer Entwicklungsphase wird das Produkt eingeführt bzw. auf den Markt gebracht. Mit zunehmendem Wachstum gewinnt das Unternehmen immer mehr Kunden hinzu. Irgendwann stabilisiert sich der Markt und das Produkt wird ausgereift. Nach einer gewissen Zeit wird das Produkt dann durch die Entwicklung und die Einführung überlegener Konkurrenten überholt, es verfällt und wird schließlich vom Markt genommen. Für ein Unternehmen ist es wichtig zu wissen, in welchem ​​Stadium sich die Produkte seines Produktportfolios befinden, um rechtzeitig neue Innovationsinitiativen starten zu können.

Diese Produktlebenszyklusperspektive darf aus Marketingsicht nicht mit dem „Nachhaltigkeits“-Lebenszyklusansatz (von der Wiege bis zur Wiege) verwechselt werden.

Strategische Innovationslücke

Produktinnovationen sind notwendig, um in einem wettbewerbsintensiven Markt zu überleben und zu wachsen. Da die Verkäufe neuerer Produkte aufgrund der Entwicklung der Wettbewerber tendenziell zurückgehen, entsteht eine „strategische Innovationslücke“, die das Wachstum beeinträchtigt. Die strategische Lücke eines Unternehmens kann als Differenz zwischen erwarteten und gewünschten Umsätzen und Gewinnen aus aktuell geplanten neuen Produkten und den Unternehmenszielen (wie im Vision Statement dargelegt) gemessen werden.

Besteht eine Lücke zwischen künftig gewünschten Umsätzen und prognostizierten Umsätzen, muss ein Unternehmen neue Geschäfte und Innovationsaktivitäten entwickeln oder erwerben, um diese strategische Lücke zu schließen.

Formulierung einer Produktinnovationsstrategie

Sobald ein klares Bild des Unternehmens und seines Umfelds vorliegt, können spezifische Alternativen zur Produktinnovationsstrategie entwickelt werden. Es gibt unterschiedliche (Produkt-)Innovationsstrategien für Unternehmen, um innovativ zu sein und wettbewerbsfähiger zu werden. Die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen hängt auf lange Sicht oft direkt von ihren Fähigkeiten zur Entwicklung neuer Produkte ab.

Während Unternehmen je nach Situation unterschiedliche Alternativen entwickeln können, gibt es generische Kategorien von Strategien, die auf ein breites Spektrum von Unternehmen angewendet werden können. Die Innovationsmodelle von Ansoff und Porter sind zwei Ansätze, mit denen Unternehmen und Organisationen ihr aktuelles Produktportfolio (und das der Wettbewerber) analysieren und neue Produktinnovationsstrategien leiten können.