Determinare lo scopo dell'outsourcing: valutare

Finalità e obiettivi

L'obiettivo generale di questa fase è determinare se l'outsourcing debba o meno essere perseguito come opzione e, in tal caso, la probabile dimensione e forma dell'affare. Questo punto di vista deve essere integrato da una visione matura delle strategie da adottare quando si esaminano questioni critiche come la portata complessiva dell'operazione, l'ubicazione e le strategie di approvvigionamento.

Un elemento chiave di questa fase è identificare tutti i principali soggetti interessati e coinvolgerli all'inizio del processo di esternalizzazione. Ciò è particolarmente importante quando le parti interessate hanno poca o nessuna esperienza di esternalizzazione. Le aspettative impostate in questa fase iniziale saranno difficili da cambiare in seguito nel processo.

Overview

La fase di valutazione garantisce che si tenga debito conto di tutti gli aspetti chiave del ciclo di vita dell'outsourcing, in particolare per quanto riguarda:

  • Gli obiettivi generali per l'accordo, che dovrebbe essere più che semplice, riduzione dei costi a breve termine
  • I benefici finanziari che possono essere forniti da un apposito contratto di outsourcing
  • I costi che dovranno essere sostenuti per offrire questi benefici
  • I rischi che devono essere mitigati per garantire un esito positivo
  • La dimensione e la forma complessiva dell'affare, assicurando che questo sia allineato con i requisiti aziendali
  • Il grado di modifica richiesto dalle funzioni aziendali e IT al fine di garantire che l'outsourcing abbia successo per tutta la durata del contratto

Una volta che i primi driver di business sono stati capiti, è stato concordato un caso aziendale di alto livello e ed è stata presa la decisione di continuare con un'iniziativa di outsourcing, si è tentati di correre direttamente alla creazione della Request For Proposal (RFP) e alla progettazione delle strutture "in divenire" (vedere la descrizione della fase di preparazione nella prossima sezione).

Tuttavia, la fase di valutazione condotta assicura che questa tentazione venga evitata fornendo analisi di alto valore all'inizio del ciclo di vita dell'operazione.

Gli obiettivi e le strategie definiti nella fase di valutazione dovrebbero durare per tutte le fasi successive, fornendo una chiara dichiarazione degli obiettivi e una chiara portata e approccio per i membri del team, le parti interessate e i venditori.

La fase di valutazione richiede risorse adeguate per sollecitare input da una vasta gamma di parti interessate, compresi i dirigenti aziendali e IT. Assicurare le giuste risorse è spesso un ostacolo iniziale, in grado di testare l'importanza del potenziale dell'outsource rispetto ad altre priorità.

  • Outsourcing delle tendenze del mercato
  • Strutture di affare
  • Strategie di approvvigionamento di successo
  • Probabilmente costi e tempistiche per garantire l'offerta migliore
  • Funzionalità e preferenze del fornitore

Laddove sia già incorporato un grado di esternalizzazione o sia già in uso l'utilizzo di servizi gestiti esternamente, potrebbe essere necessario intraprendere una revisione legale formale dei contratti esistenti al fine di garantire che non vi siano costi onerosi, di estinzione o di novazione.

 

 

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Business case

Questo è il primo e forse il passo più importante nel percorso di outsourcing. Il business case iniziale definirà:

  • La portata e le tempistiche del progetto di outsourcing
  • La forma e le dimensioni dell'affare
  • Il ritmo del cambiamento necessario per fornire il beneficio richiesto

Tutto ciò avrà un impatto sull'intero affare e sul successivo contratto di outsourcing e il business case si evolverà nel periodo.

Sviluppare un caso aziendale iniziale realistico richiederà una valutazione approfondita della spesa esistente, che può essere difficile se questo non è attualmente sotto il controllo di un singolo dipartimento (ad esempio per gli affari di outsourcing IT spesso accade che le unità aziendali mantengano la responsabilità di alcuni IT fornitura insieme a una funzione IT centrale).

Un'altra dimensione critica per il business case è la definizione di obiettivi di valore stimolanti ma realistici. Molti contratti di outsourcing IT di prima generazione si sono concentrati esclusivamente sulla riduzione dei costi, alcuni dei quali hanno considerato solo una riduzione a breve termine dei costi IT. Come sono emersi modelli di outsourcing più complessi e sofisticati

E' diventato più facile concentrarsi sull'aggiunta di valore, in genere attraverso il miglioramento dei livelli di servizio o una maggiore capacità di fornire innovazione, garantendo al tempo stesso la riduzione dei costi complessivi.

Qualsiasi mancata definizione degli obiettivi in linea con l'obiettivo aziendale reale dell'outsourcing corre il rischio di portare il progetto nella direzione sbagliata, portando nel migliore dei casi a uno spreco di tempo e costi, e nel peggiore a un accordo progettato per fallire nel raggiungere gli obiettivi reali

Processo e portata

Mentre si è tentati di pensare alla portata di un accordo di outsourcing in termini di organizzazione colpita - torri tecnologiche (mainframe, storage, desktop ecc.) O prodotti aziendali (fatture, rivendicazioni di spesa) - considerazione anticipata della maturità e copertura dell'attuale i processi aggiungeranno chiarezza al processo complessivo degli accordi e contribuiranno ad eliminare i "confini indistinti" percepiti tra cliente e venditore man mano che l'accordo avanza.

Una volta che un accordo di outsourcing è operativo, sono i punti di trasferimento del processo che guideranno molte delle interazioni quotidiane tra venditore e cliente, con i team mantenuti dal cliente esistenti per eseguire quei processi ritenuti fuori portata per l'outsourcing

Sebbene i processi "così come sono" e "essere" non debbano essere modellati in dettaglio in questa fase iniziale, è importante che tutte le aree chiave del processo siano riviste e comprese. Particolare attenzione dovrebbe essere data ai processi relativi alla gestione del venditore o dei fornitori esterni. Se non vi è alcuna storia di esternalizzazione all'interno dell'organizzazione, sarà necessario creare una serie di nuovi processi e per i processi esistenti l'attenzione sarà concentrata sulla condivisione delle responsabilità tra cliente e fornitore.

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È fondamentale che la strategia di sourcing prenda in attenta considerazione l'opzione di completare qualsiasi attività di trasformazione prima dell'outsourcing e che tenga conto del fatto che l'organizzazione post-trasformazione può fornire un livello di qualità e un rapporto qualità-prezzo che si attenua, o addirittura nega, il valore dell'outsourcing.

Le sfide chiave a questo approccio sono la disponibilità di risorse interne sufficienti per intraprendere la trasformazione pur mantenendo le operazioni esistenti e la fattibilità di riqualificare una grande forza lavoro per operare in modo efficiente nell'organizzazione post-trasformazione.

Gestione della posizione

È necessaria una strategia di localizzazione discreta in cui gli edifici devono essere venduti al fornitore esterno come parte dell'accordo, laddove la capacità di localizzazione aggiuntiva deve essere fornita dal venditore o se la delocalizzazione dei servizi rientra nell'ambito dell'accordo.

La strategia di localizzazione sarà modellata da una combinazione di fattori logistici e tecnici. Questi in genere riguardano le limitazioni fisiche su dove può essere eseguita l'elaborazione relativa alle posizioni degli utenti, e fattori normativi e legali, determineranno chi può gestire quali dati in quali posizioni.

Quando si considera la delocalizzazione di servizi, è importante avere una visione arrotondata delle capacità e dei rischi piuttosto che concentrarsi unicamente sui risparmi sui costi a breve termine. Molte sedi offshore hanno visto un marcato aumento del costo del lavoro negli ultimi anni, con crescenti livelli di rischio geopolitico e instabilità delle forniture energetiche che aumentano il rischio associato ad alcune

Tecnologia e strumenti

Anche quando si esternalizzano i processi aziendali, è necessario prendere in considerazione anche i sistemi IT di supporto. Si dovrebbe intraprendere una valutazione completa per capire quale sarà l'impatto sia sui sistemi IT che sull'organizzazione IT.

Considerazioni sull'architettura nelle offerte di outsourcing IT

Nell'outsouring IT si deve prendere una decisione tempestiva sulla posizione da assumere nell'architettura tecnica. A un'estremità della scala potrebbe essere opportuno disporre di un'architettura tecnica molto prescrittiva, con hardware e software specifici affidati ai fornitori. All'altro estremo della scala è possibile seguire un approccio più basato sui risultati, in cui le decisioni dell'architettura tecnica vengono lasciate ai fornitori e l'IT è definito in termini di servizi piuttosto che di tecnologie.

Quest'ultima opzione sta diventando più diffusa con l'avvento del cloud computing, in cui la tecnologia viene deliberatamente astratta dall'utente, che di solito ignora completamente le tecnologie utilizzate per fornire il servizio.

Le organizzazioni adottano spesso un approccio ibrido all'architettura tecnica, con alcune aree definite nei dettagli tecnici (spesso quando è necessario un insieme specifico di tecnologie per fornire i livelli di prestazioni richiesti, supportare le applicazioni legacy chiave, abilitare l'integrazione o soddisfare i requisiti normativi o legali) e altri definiti in modo basato sui risultati, al fine di incoraggiare i venditori a fornire soluzioni innovative.

Potrebbe essere necessario proteggersi da ulteriori progetti tecnici inclusi nel campo di applicazione, in quanto il progetto di esternalizzazione può essere considerato un veicolo per la trasformazione tecnica, indipendentemente dal fatto che tale trasformazione sia o meno correlata all'outsourcing.

Punti da ricordare

  • Sii onesto sulle attuali capacità e prestazioni. Eventuali problemi significativi con la fornitura corrente diventeranno evidenti durante il resto del processo di deal, quindi affrontali in anticipo.
  • Stabilire le aspettative in modo appropriato, sia con i dirigenti aziendali e IT senior e, se del caso, con il personale che può essere influenzato da qualsiasi accordo di outsourcing. Non sottovalutare lo sforzo che dovrà essere focalizzato sulla comunicazione e gestione interna degli stakeholder.
  • Gestisci le risorse con attenzione. Ci saranno membri chiave del team interno che sono gli esperti principali, o anche unici, all'interno delle funzioni in aree critiche. Di conseguenza, è improbabile che siano liberi di lavorare sull'accordo a tempo pieno, quindi il loro contributo dovrà essere ottimizzato.

Acceleratori FORFIRM e strumenti

  • Business Case Method

Il Business Case Method fornisce analisi rigorose e quantificazione dei risultati e dei benefici attesi dal progetto, in modo che possano essere presi in considerazione prima che il progetto di approvvigionamento venga avviato. Il metodo fornisce linee guida, strumenti e deliverable di esempio per supportare le fasi di valutazione, preparazione e valutazione di un impegno di IT Sourcing.

  • Strumenti di stampa di settore e di processo globale FORFIRM proprietari che includono definizioni di processi di buone pratiche e diagrammi di processo. Questi possono essere utilizzati per definire lo scopo del processo e aiutare nella definizione delle suddivisioni del processo e delle valutazioni della maturità del processo.
  • Database di informazioni di mercato

Ciò fornisce un repository di operazioni di outsourcing IT in tutti i settori e le capacità del fornitore. Questo può aiutare con la lista dei fornitori iniziale.