Festlegung des Umfangs des Outsourcings: Beurteilung

 

Ziele und Aufgaben

Das übergeordnete Ziel dieser Phase besteht darin, zu bestimmen, ob das Outsourcing als Option angestrebt wird oder nicht, und falls ja, den voraussichtlichen Umfang und die voraussichtliche Form des Geschäfts. Diese Sichtweise muss mit einer ausgereiften Sichtweise der Strategien ergänzt werden, die bei kritischen Themen wie dem gesamten Geschäftsumfang, dem Standort und den Beschaffungsstrategien zu berücksichtigen sind.

Ein Schlüsselelement dieser Phase besteht darin, alle wichtigen Stakeholder zu identifizieren und frühzeitig im Outsourcing-Prozess mit ihnen zusammenzuarbeiten. Dies ist besonders wichtig, wenn diese Stakeholder wenig oder keine Erfahrung mit dem Outsourcing haben. Die in dieser Anfangsphase gesetzten Erwartungen lassen sich später im Prozess nur schwer ändern.

 

Überblick

Die Bewertungsphase stellt sicher, dass alle wichtigen Aspekte des Outsourcing-Lebenszyklus gebührend berücksichtigt werden, insbesondere im Hinblick auf:

  • Die allgemeinen Ziele für das Geschäft sollten mehr als eine einfache, kurzfristige Kostensenkung sein
  • Die finanziellen Vorteile, die durch einen entsprechenden Outsourcing-Vertrag erzielt werden können
  • Die Kosten, die anfallen müssen, um diese Vorteile zu erzielen
  • Die Risiken, die gemindert werden müssen, um ein erfolgreiches Ergebnis sicherzustellen
  • Die Gesamtgröße und -form des Deals, um sicherzustellen, dass dieser auf die Geschäftsanforderungen abgestimmt ist
  • Der Grad an Veränderung, den sowohl die Geschäfts- als auch die IT-Funktionen benötigen, um sicherzustellen, dass das Outsourcing während der gesamten Vertragslaufzeit erfolgreich ist

Sobald die anfänglichen Geschäftstreiber verstanden sind, wurde ein Business-Fall auf hoher Ebene vereinbart und die Entscheidung, eine Outsourcing-Initiative durchzuführen, getroffen, ist es verlockend, sich sofort mit der Erstellung der Ausschreibung (Request for Proposal, RFP) zu beschäftigen die Gestaltung der "zu sein" -Strukturen (siehe Beschreibung der Phase "Vorbereiten" im nächsten Abschnitt).

Die durchgeführte Assess-Phase stellt jedoch sicher, dass diese Versuchung vermieden wird, indem früh im Deal-Lifecycle hochwertige Analysen durchgeführt werden.

Die Ziele und Strategien, die in der Bewertungsphase definiert wurden, sollten in den folgenden Phasen erhalten bleiben und eine klare Erklärung der Ziele sowie einen klaren Umfang und Ansatz für Teammitglieder, Stakeholder und Anbieter enthalten.

Die Assess-Phase erfordert eine angemessene Bereitstellung von Ressourcen, um Input von einer Vielzahl von Stakeholdern zu erhalten, einschließlich führender Geschäfts- und IT-Führungskräfte. Die Sicherung der richtigen Ressourcen ist häufig ein anfänglicher Stolperstein, der die Bedeutung des potenziellen Outsourcings im Verhältnis zu anderen Prioritäten testet.

  • Outsourcing von Markttrends
  • Deal-Strukturen
  • Erfolgreiche Beschaffungsstrategien
  • Wahrscheinliche Kosten und Zeiträume, um das beste Angebot zu erzielen
  • Herstellerkapazitäten und Präferenzen

Wenn ein gewisses Maß an Outsourcing eingebettet ist oder die Nutzung externer verwalteter Dienste bereits vorhanden ist, kann es erforderlich sein, eine formale rechtliche Überprüfung der bestehenden Verträge durchzuführen, um sicherzustellen, dass keine belastenden Kosten, Kündigungs- oder Novationskosten entstehen.

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Geschäftsfall

Dies ist der erste und wohl wichtigste Schritt auf dem Weg der Auslagerung. Der ursprüngliche Geschäftsfall definiert Folgendes:

  • Umfang und Zeitplan des Outsourcing-Projekts
  • Die Form und Größe des Deals
  • Das erforderliche Tempo der Veränderung, um den erforderlichen Nutzen zu erzielen

All dies wird sich auf das gesamte Geschäft und den nachfolgenden Outsourcing-Vertrag auswirken, und der Business Case wird sich im Laufe des Zeitraums weiterentwickeln.

Die Entwicklung eines realistischen ersten Geschäftsfalles erfordert eine gründliche Bewertung der vorhandenen Ausgaben, die schwierig sein kann, wenn sie derzeit nicht von einer einzigen Abteilung kontrolliert wird (z. B. bei IT-Outsourcing-Geschäften ist es oft so, dass die Geschäftseinheiten die Verantwortung für einen Teil der IT übernehmen Bereitstellung neben einer zentralen IT-Funktion).

Eine weitere kritische Dimension des Business Case ist die Festlegung herausfordernder, aber realistischer Wertziele. Viele IT-Outsourcing-Angebote der ersten Generation konzentrierten sich ausschließlich auf Kostensenkung, wobei bei einigen nur die kurzfristige Reduzierung der IT-Kosten berücksichtigt wurde. Als komplexere und ausgefeiltere Outsourcing-Modelle haben sich herausgestellt

Es ist einfacher geworden, sich auf die Wertschöpfung zu konzentrieren, typischerweise durch ein verbessertes Serviceniveau oder eine verbesserte Fähigkeit, Innovationen zu liefern, während gleichzeitig sichergestellt wird, dass die Gesamtkosten gesenkt werden.

Bei Versäumnis, Ziele im Einklang mit dem eigentlichen Geschäftsziel des Outsourcings zu setzen, besteht die Gefahr, dass das Projekt in die falsche Richtung gerät, was bestenfalls zu einer Verschwendung von Zeit und Kosten und im schlimmsten Fall zu einem Geschäft führt, das zum Scheitern verurteilt ist die wirklichen Ziele zu erreichen

 

Prozess und Umfang

Es ist zwar verlockend, den Umfang eines Outsourcing-Geschäfts in Bezug auf die betroffene Organisation zu betrachten - Technologietürme (Mainframe, Storage, Desktop usw.) oder Geschäftsprodukte (Rechnungen, Spesenabrechnungen) - frühzeitige Berücksichtigung der Reife und Abdeckung des Stroms Prozesse werden Klarheit über den gesamten Deal-Prozess schaffen und dazu beitragen, wahrgenommene "Fuzzy-Grenzen" zwischen Kunde und Anbieter im Verlauf des Deals zu beseitigen.

Sobald eine Auslagerungsvereinbarung in Betrieb ist, sind es die Prozessübergabepunkte, die viele tägliche Interaktionen zwischen dem Lieferanten und dem Kunden vorantreiben werden, wobei die vom Kunden gehaltenen Teams vorhanden sind, um diejenigen Prozesse auszuführen, die als nicht für die Auslagerung geltend angesehen werden

Zwar müssen Prozesse „so wie sie sind“ und „werden sein“ zu diesem frühen Zeitpunkt nicht detailliert modelliert werden müssen, es ist jedoch wichtig, dass alle wichtigen Prozessbereiche überprüft und verstanden werden. Besonderes Augenmerk sollte auf die Prozesse im Zusammenhang mit der Verwaltung des Outsourcing-Anbieters oder der Anbieter gelegt werden. Wenn keine Auslagerungshistorie in der Organisation vorhanden ist, müssen einige neue Prozesse erstellt werden. Bei bestehenden Prozessen liegt der Fokus auf der Vereinbarung der Aufteilung der Verantwortlichkeiten zwischen dem Kunden und dem Lieferanten.

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Es ist zwingend, dass die Beschaffungsstrategie die Option, alle Transformationsaktivitäten vor dem Outsourcing abzuschließen, sorgfältig erwägt und berücksichtigt, dass die Organisation nach der Transformation ein Qualitätsniveau und ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis bietet, das schwächer oder sogar schwächer wird negiert den Wert des Outsourcings.

Die Hauptherausforderungen für diesen Ansatz sind die Verfügbarkeit ausreichender interner Ressourcen, um die Umwandlung unter Beibehaltung der bestehenden Vorgänge durchzuführen, und die Möglichkeit, eine große Belegschaft neu zu qualifizieren, um in der Organisation nach der Umwandlung effizient arbeiten zu können.

 

Standortverwaltung

Eine diskrete Standortstrategie ist erforderlich, wenn Gebäude im Rahmen des Deals an den auslagernden Lieferanten verkauft werden sollen, wenn zusätzliche standortabhängige Kapazität vom Anbieter bereitgestellt werden muss oder wenn das Offshoring von Dienstleistungen im Rahmen des Deals erfolgt.

Die Standortstrategie wird durch eine Kombination logistischer und technischer Faktoren bestimmt. Diese beziehen sich in der Regel auf die physischen Einschränkungen, in denen die Verarbeitung in Bezug auf die Standorte der Benutzer durchgeführt werden kann, und regulatorische und rechtliche Faktoren bestimmen, wer mit welchen Daten an welchen Standorten umgehen kann.

Wenn ein Offshoring von Dienstleistungen in Betracht gezogen wird, ist es wichtig, einen Überblick über die Fähigkeiten und Risiken zu erhalten, anstatt sich auf kurzfristige Kosteneinsparungen zu konzentrieren. In vielen Offshore-Standorten sind die Arbeitskosten in den letzten Jahren deutlich gestiegen, wobei das geopolitische Risiko und die Instabilität der Energieversorgung das mit einigen Regionen verbundene Risiko erhöht.

 

Technologie und Werkzeuge

Beim Outsourcing von Geschäftsprozessen müssen auch die unterstützenden IT-Systeme berücksichtigt werden. Es sollte eine umfassende Bewertung vorgenommen werden, um die Auswirkungen auf die IT-Systeme und die IT-Organisation zu verstehen.

 

Überlegungen zur Architektur bei IT-Outsourcing-Deals

Bei IT-Outsourcing-Geschäften muss frühzeitig entschieden werden, welche Position in der technischen Architektur einnimmt. An einem Ende der Skala kann es angebracht sein, eine sehr vorschriftsmäßige technische Architektur zu haben, bei der bestimmte Hard- und Software an die Hersteller gebunden ist. Am anderen Ende der Skala kann ein ergebnisorientierterer Ansatz verfolgt werden, bei dem technische Architekturentscheidungen den Anbietern überlassen werden und die IT nicht über Technologien, sondern über Services definiert wird.

Die letztere Option wird mit dem Aufkommen des Cloud-Computing immer wichtiger, wobei die Technologie absichtlich vom Benutzer abstrahiert wird, der die zur Bereitstellung des Dienstes verwendeten Technologien normalerweise nicht kennt.

Organisationen wenden häufig einen hybriden Ansatz für die technische Architektur an, wobei einige Bereiche detailliert definiert werden (häufig ist es der Fall, dass ein bestimmter Satz von Technologien erforderlich ist, um die erforderlichen Leistungsniveaus bereitzustellen, wichtige ältere Anwendungen zu unterstützen, die Integration zu ermöglichen oder regulatorische oder gesetzliche Anforderungen zu erfüllen) und andere werden ergebnisorientiert definiert, um Anbieter zu ermutigen, innovative Lösungen anzubieten.

Es kann erforderlich sein, zusätzliche technische Projekte in den Geltungsbereich aufzunehmen, da das Outsourcing-Projekt als ein Instrument für technische Transformation angesehen werden kann, unabhängig davon, ob diese Umwandlung mit der Auslagerung zusammenhängt oder nicht.

 

Punkte, die man sich merken sollte

  • Seien Sie ehrlich über die aktuellen Fähigkeiten und Leistungen. Alle wichtigen Probleme mit der aktuellen Bereitstellung werden im weiteren Verlauf des Geschäftsprozesses offensichtlich, also sollten Sie sie im Vorfeld angehen.
  • Richten Sie die Erwartungen entsprechend ein, sowohl mit führenden Geschäfts- und IT-Führungskräften als auch gegebenenfalls mit Mitarbeitern, die von einem Outsourcing-Geschäft betroffen sein könnten. Unterschätzen Sie nicht den Aufwand, der sich auf die Kommunikation und das Management der internen Interessengruppen konzentrieren muss.
  • Verwalten Sie Ressourcen sorgfältig. Es wird wichtige interne Teammitglieder geben, die die wichtigsten oder sogar die einzigen Experten für Funktionen in kritischen Bereichen sind. Daher ist es unwahrscheinlich, dass sie sich frei auf Vollzeitbasis an dem Geschäft beteiligen können. Daher muss ihr Input optimiert werden.

 

FORFIRM Beschleuniger und Tools

  • Geschäftsfallmethode

Die Business Case-Methode bietet eine genaue Analyse und Quantifizierung der erwarteten Projektergebnisse und -nutzen, sodass diese vor Beginn des Beschaffungsprojekts berücksichtigt werden können. Die Methode bietet Anleitungen, Tools und Musterergebnisse, um die Phasen des IT-Sourcing zu bewerten, vorzubereiten und zu bewerten.

  • FORFIRM proprietäre Tools, die bewährte Prozessdefinitionen und Prozessdiagramme enthalten. Diese können verwendet werden, um den Prozessumfang zu definieren und bei der Definition von Prozessaufteilungen und Reifegradbewertungen zu helfen.
  • Market Intelligence-Datenbanken

Dies bietet ein Repository für IT-Outsourcing-Angebote für verschiedene Branchen und Anbieter. Dies kann bei der Erstanbieter-Longlist helfen.