Geeignete Partner identifizieren: vorbereiten

Ziele und Aufgaben

Diese Phase führt uns von der anfänglichen Entscheidung, mit einer Auslagerung fortzufahren, bis zu dem Punkt, an dem wir potenzielle Anbieter ausgewählt und eine Ausschreibung herausgegeben haben. Eine Marktbeurteilung des / der Lieferanten ist abgeschlossen und eine Anfrage for Proposal (RFP) wird entwickelt und herausgegeben. Während des gesamten Angebotserstellungsprozesses werden alle Dienstleistungen, die im Rahmen der Beschaffung erfasst werden, klar definiert, von wichtigen Kundenbeteiligten abgezeichnet und in den Ausschreibungsunterlagen eindeutig festgelegt.

 

Überblick

Die Vorbereitungsphase ist ein wichtiger Schritt im Outsourcing-Lebenszyklus, da sie die erste formelle Zusammenarbeit mit den Lieferanten einleitet und die detaillierten Anforderungen des Kunden aus dem Prozess definiert.

Beginnend mit einer langen Liste von Anbietern wird eine Reihe von Kriterien angewendet, um eine engere Auswahl zu erreichen. Dies hängt von der Fähigkeit des Anbieters ab, die Anforderungen des Kunden zu erfüllen, und könnte durch einen RFI-Prozess (Request for Information) informiert werden.

Parallel dazu entwickelt die Organisation die übergeordnete Geschäfts- und Finanzstruktur des Deals, wobei wichtige Erfolgsfaktoren und Deal Breaker hervorgehoben werden.

 

Aktivitäten

Die wichtigsten Aktivitäten dieser Phase sind nachfolgend aufgeführt:

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Die zukünftigen Prozesse werden intern entwickelt und vereinbart und zur Festlegung der zukünftigen Organisationsstruktur verwendet. Diese werden zusammen mit den detaillierten Anforderungen des Kunden Teil der formellen Ausschreibung sein.

Es gibt auch eine große Anzahl von Aktivitäten zur Verwaltung von Stakeholdern in der Organisation des Kunden. Dies ist notwendig, um

  • Steigern Sie die Sichtbarkeit der anvisierten Anbieter im Unternehmen
  • Kommunizieren Sie den Umfang der zu beschaffenden Dienstleistungen
  • Diskutieren Sie wichtige Geschäftskritische Erfolgsfaktoren (CSFs) und Deal Breaker

 

Prozess und Umfang

In dieser Phase ist es das Ziel eines BPO-Deals, ein detailliertes Verständnis für die ausgelagerten Prozesse zu entwickeln. Darüber hinaus sollte der Punkt definiert werden, an dem ein End-to-End-Prozess von Inhouse zu Outsourcing erfolgt, d. H. Die Prozessaufteilung.

Eine enge Zusammenarbeit mit dem Kunden der Dienste (Geschäftsbenutzer) ist zu diesem Zeitpunkt von entscheidender Bedeutung, um einen reibungslosen Prozessübergang ohne bedeutende Hürden und operationelle Risiken zu gewährleisten.

In dieser gesamten Aktivität können führende Praktiken und Benchmarks als Blaupause für die Prozessdesigns verwendet werden. Diese müssen jedoch an die individuellen Bedürfnisse des Kunden angepasst werden.

In einem ITO-Deal wurde der Umfang in der vorhergehenden Bewertungsphase festgelegt. Zu diesem Zeitpunkt ist nur noch eine Verfeinerung erforderlich.

 

Deal-Strukturierung

Das Ziel dieser Aktivität ist es, die Deal-Struktur zu entwickeln, die die wichtigsten Prinzipien und Ziele des Outsourcing-Deals definiert, Erfolgsfaktoren definiert und Finanzmodelle erstellt, die als Grundlage für die Kommunikation der Hauptziele des Outsourcings mit den Anbietern dienen

Berücksichtigung einer Vielzahl von Anbietern: Eine Vielzahl von Anbietern sollte als Teil des RFP-Prozesses betrachtet werden, um einen Vergleich anhand des Skillsets zu ermöglichen, der zu einer Auswahl der besten Anbieter führen kann. Bei der Bewertung sollten 3-8 Anbieter pro Service qualifiziert sein, um einen fairen Wettbewerb zu ermöglichen

Wahl des RFP-Stils: Treffen Sie die Entscheidung hinsichtlich des Stils (von hochgradig präskriptiv bis deskriptiv) und der Struktur (von Einheitsgröße bis Modularisierung) des RFP auf der Grundlage des Umfangs, der Zeitvorgaben und des Lieferantenbeziehungen-Ansatzes

Entwicklung eines Lieferantenverbindungsplans vor der Erstellung von RFP: Erstellen Sie einen Lieferantenbeziehungsplan für die gesamte Beschaffungsaufgabe, der den Lieferantenkommunikationsplan untermauert und die Erwartungen der Anbieter frühzeitig anpasst

Eindeutige Gliederung der Anforderungen der Lieferantenvorschläge: Diese sollten klar formuliert sein und sich an den Bewertungskriterien orientieren, die in der nächsten Phase verwendet werden, um eine konsistente Bewertung über alle Anbieter hinweg zu unterstützen. Die Anforderungen an die Preisgestaltung sollten ebenfalls genau definiert sein, um Vergleiche auf Augenhöhe und effektive Szenario-Modellierung zu ermöglichen

Die Geschäftsgrundsätze sollten eine Reihe von Dimensionen abdecken, von geschäftsorientierten Zielen bis zu Servicebereitstellungszielen und zur Einbeziehung von Zielen für Flexibilität und Beweglichkeit.

Zu diesem Zeitpunkt werden auch wichtige Deal Breaker definiert, die helfen, potenzielle Show-Stopper während des gesamten Prozesses zu identifizieren und die Lieferantenauswahl zu erleichtern.

 

Lieferantenmanagement

In dieser Aktivität werden die Anbieter ausgewählt, die zur Teilnahme am RFP-Prozess eingeladen werden, und das RFP-Dokument wird basierend auf der allgemeinen Sourcing-Strategie entwickelt und herausgegeben.

Um die lange Liste der teilnehmenden Anbieter auszuwählen, sind folgende Schritte erforderlich:

  • Durchführung der ersten Marktbewertung von Outsourcing-Anbietern (basierend auf der Gesamtstrategie)
  • Stimmen Sie dem Ansatz der Lieferantenbindung zu
  • RFI ausgeben (falls erforderlich)
  • Beginnen Sie mit der Due Diligence des Verkäufers, die bis zum Ende der Commit-Phase abgeschlossen ist

Bewertungskriterien auf hoher Ebene für die Lieferantenauswahl sind erforderlich, um die Überprüfung der Anbieterfähigkeiten bei der Erfüllung der Anforderungen des Kunden zu unterstützen. Dies ist besonders wichtig, wenn die zu beschaffenden Dienstleistungen von den standardisierten Diensten der Warentypen abweichen.

Parallel dazu werden die detaillierten Anforderungen der In-Scope-Services im RFP-Dokument erfasst und aufgefüllt. Die Anforderungen sollten alle Aspekte der Services abdecken und die volumetrischen Schlüsseldaten (soweit verfügbar) einschließen, um eine detailliertere und genauere Preisantwort der teilnehmenden Anbieter zu ermöglichen.

Beispielinhalte, die in einer RFP behandelt werden sollen, sind:

  • Überblick über die Opportunity, in den Umfang und außerhalb des Gültigkeitsbereichs und den relevanten Kontext
  • Aktuelle Zustandsbeschreibung in Bezug auf Prozess, Technologie, Mitarbeiter und Governance
  • Zukünftige Zustandsanforderungen für die obigen Abmessungen
  • Serviceübergang
  • Betroffene Verträge mit Dritten
  • Kommerzielle Erwägungen des Deals
  • Ergebnis- und Leistungsstandards
  • Opportunity-Zeitpläne auf hohem Niveau

Bei der Erstellung des RFP werden Sitzungen mit den lang aufgeführten Anbietern abgehalten, um sie über die hohen Serviceanforderungen zu informieren und zu ermöglichen, dass Lieferantenfragen frühzeitig im Prozess angesprochen werden.

 

Punkte, die man sich merken sollte

  • Beziehen Sie alle relevanten branchenspezifischen regulatorischen Anforderungen in die RFP ein und bitten Sie den Anbieter, nachzuweisen, dass seine Erfahrung diese Anforderungen für andere Kunden erfüllt
  • Legen Sie klare Geschäfts-CSFs für den RFP-Prozess fest und identifizieren Sie die wichtigsten Deal Breaker
  • Berücksichtigen Sie den Grad der kulturellen Übereinstimmung zwischen Lieferanten (en) und Kunden als Kriterium im Lieferantenauswahlprozess

 

Menschen

Das Ergebnis dieser Aktivität ist die Entwicklung eines Capability-Transfer-Programms, das auf einer High-Level-Capability-Strategie basiert, um die Schlüsselfähigkeiten der internen Organisation an den Anbieter zu übertragen, der den zukünftigen Service bereitstellt.

Es erfordert die Zusammenarbeit mit den wichtigsten Interessengruppen, um die Fähigkeiten und Fähigkeiten zu ermitteln, die zum Zeitpunkt des Übergangs an den Lieferanten übertragen werden sollen, und die Fähigkeiten, die intern beibehalten werden und die das interne Organisationsdesign beeinflussen.

Es muss sichergestellt werden, dass klare Kommunikationswege mit allen betroffenen Parteien bestehen und dass ein umfassender Kommunikations- und Engagementplan entwickelt und umgesetzt wird.

 

Organisation

Diese Aktivität definiert die Betriebsmodellanforderungen für die interne (beibehaltene) Organisation und entwirft die zukünftige Struktur der Organisation, die den Service-Post-Übergang verwaltet.

Als Ausgangspunkt dient die aktuelle Ist-Organisationsstruktur.

Die Leitprinzipien für die Abgrenzung der Prozesse zwischen der einbehaltenen Organisation und dem Diensteanbieter sollten vor der langen Liste der Anbieter festgelegt werden, da dies die Art des erforderlichen Anbieters bestimmt und die Unterscheidung zwischen Dienstintegratoren, Anbietern von Managed Services und ausgabenorientierten Prozessanbietern erleichtert.

Die detaillierte Struktur der einbehaltenen Organisation sollte als Teil der Prozessanforderungen in der Ausschreibung enthalten sein und wird während der detaillierten Verhandlungen in der Commit-Phase weiter verfeinert.

Die Struktur der beibehaltenen Organisation sollte auch durch das gewünschte Service-Management-Modell festgelegt werden. Dies ist auf die Anzahl der Anbieter zurückzuführen, die an der Bereitstellung der Dienste beteiligt sind (Multi-Sourcing-Anbieter), und die Ebene des durchgängigen Servicemanagements, die zur Verwaltung der bereitgestellten Services erforderlich ist, die Teil der vom Anbieter bereitgestellten Services sein könnten erforderlich.

  • Je nach gewünschtem Betriebsmodell, Anzahl der an der Erbringung die Services beteiligten Lieferanten und dem vertraglichen Verantwortlichkeitsmodell können verschiedene Service Management-Modelle ausgewählt werden
  • Dazu gehören Modelle, bei denen die Verantwortung für die durchgehende Servicebereitstellung beim Kunden verbleibt (Modell 2) oder an einen Drittanbieter weitergegeben wird, der vertraglich für die Servicebereitstellung verantwortlich ist (Modell 1).
  • Alternativ kann das Assisted Service Integration-Modell (Modell 3) das Service Delivery Management unterstützen, die vertragliche Verantwortung liegt jedoch weiterhin beim behaltenen Organisationsteam des Kunden.
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Steuer

Ziel dieser Aktivität ist es, geeignete Steuerstrukturen für die Erbringung der erforderlichen Dienstleistungen zu definieren und die Bewertungskriterien und das Finanzmodell der Vorschläge mit den entsprechenden steuerlichen Überlegungen für eine genaue Kostenanalyse zu informieren. Dies basiert auf der Kosten-Nutzen-Analyse des Steuerprofils der Transaktion.

Diese Tätigkeit ist besonders wichtig, wenn verschiedene juristische Personen für die Erbringung der Dienstleistungen in Betracht gezogen werden (Joint Ventures, Offshore Shared Service Center usw.).

Sie umfasst auch die Mehrwertsteuer-Behandlung, die bei Finanzdienstleistungsorganisationen, die nur einen geringen Teil der Steuer erheben können, ein besonders heikles Thema ist.

Darüber hinaus werden auch steuerliche Aspekte im Zusammenhang mit dem Verkauf von Vermögenswerten (z. B. Hardware, Immobilien) in Betracht gezogen und sollten untersucht werden, um die Auswirkungen auf Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung zu verstehen.

 

FORFIRM Beschleuniger und Werkzeuge

  • Anforderungsanalysen-Methodenpaket (RAMP)

Dies ist eine Quelle für Best-Practice-Inhalte und Unterstützung für die Anforderungsanalyse, z. bei der Entwicklung der technischen und betrieblichen Anforderungen an ein RFP / ITT.

Das Methodenpaket enthält ein interaktives Softwaretool, mit dem die Ergebnisse, Werkzeuge und Techniken identifiziert werden können, die für bestimmte Projekte geeignet sind. Es enthält auch eine Bibliothek mit lieferbaren Vorlagen, einschließlich einer Rollen- und Verantwortungsmatrix, die Aktivitäten und lieferbare Verantwortlichkeiten mit definierten Projektrollen und detaillierten Anleitungen verknüpft.

  • RFP-Vorlage

Eine strukturierte Vorlage mit Best-Practice-Anweisungen, Beispielinhalten, Anleitungen und Fragen, die Praktiker dabei unterstützen, ein umfassendes RFP-Dokument für diese Phase zu entwickeln.

Diese Vorlage erfasst technische, betriebliche und kommerzielle Anforderungen, die vor der Evaluierungsphase entwickelt und den Anbietern mitgeteilt werden müssen.

Bei einem mehrstufigen Ausschreibungsverfahren kann die RFP in den nachfolgenden Evaluate- und Commit-Phasen aktualisiert werden, um die besten und endgültigen Angebote (BAFO) von den Bietern einzuladen.