Identificare partner adatti: preparazione

Finalità e obiettivi

Questa fase ci porta dalla decisione iniziale di procedere con un outsourcing, al punto in cui abbiamo effettivamente selezionato potenziali venditori e abbiamo effettuato un'offerta. E' stata completata una prima valutazione di mercato dei fornitori ed una richiesta per proposta (RFP) è stata sviluppata e rilasciata. Durante tutto il processo di creazione delle RFP, tutti i servizi nell'ambito del procurement diventano ben definiti, sono firmati dalle principali parti interessate del cliente e sono chiaramente articolati all'interno della documentazione di gara.

Panoramica

La fase di preparazione è un passo importante nel ciclo di vita dell'outsourcing, poiché avvia il primo impegno formale con i fornitori e definisce i requisiti dettagliati del cliente dal processo.

A partire da una lunga lista iniziale di venditori, vengono applicati numerosi criteri per restringere il tutto ad una lista ristretta. Ciò si basa sulla capacità del fornitore di soddisfare i requisiti del cliente, utilizzando per informarsi proprio un processo di richiesta di informazioni (RFI).

Parallelamente, l'organizzazione sviluppa la struttura commerciale e finanziaria di alto livello dell'affare, evidenziando i fattori chiave di successo e gli interruttori di affare.

Attività

Le attività chiave di questa fase sono indicate di seguito:

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I processi futuri sono sviluppati e concordati internamente e utilizzati per definire la futura struttura organizzativa. Questi faranno parte della RFP formale insieme ai requisiti dettagliati del cliente.
C'è anche una grande quantità di attività di gestione degli stakeholder all'interno dell'organizzazione del cliente. Questo è necessario per:

  • Aumentare la visibilità all'interno dell'azienda dei distributori target.
  • Comunicare l'ambito dei servizi da procurare.
  • Discutere i fattori critici di successo (CSF) dell'azienda chiave e interrompere l'affare.

Processo e portata

In questa fase l'obiettivo di un accordo BPO è sviluppare una comprensione dettagliata dei processi che verranno esternalizzati. Inoltre, dovrebbe essere definito il punto in cui un processo end-to-end passerà da in-house a esternalizzato, cioè la divisione del processo.

Una stretta collaborazione con il cliente dei servizi (utenti aziendali) è fondamentale in questa fase per garantire una transizione graduale del processo senza incontrare ostacoli significativi e rischi operativi.

Durante questa attività, le pratiche e i benchmark principali possono essere utilizzati come modello per i progetti di processo, anche se questi devono essere personalizzati per soddisfare le esigenze individuali del cliente.

In un accordo ITO, l'ambito sarà stato impostato nella precedente fase di valutazione. In questa fase tutto ciò che sarà richiesto è la raffinatezza.

Strutturazione delle trattative

L'obiettivo di questa attività è sviluppare la struttura degli accordi che definirà i principi e gli obiettivi chiave dell'affare esterno, definire i fattori di successo e produrre modelli finanziari che saranno utilizzati come base per comunicare ai venditori gli obiettivi chiave dell'outsourcing

  • Considerazione di una varietà di fornitori: Una varietà di fornitori dovrebbe essere considerata come parte del processo RFP per consentire un confronto basato su skillset, che potrebbe portare ad una selezione del fornitore "migliore della razza". Al momento della valutazione, è necessario qualificare tra 3 e 8 fornitori per ciascun servizio, per consentire una concorrenza leale
  • Scelta dello stile RFP: prendere la decisione sullo stile (da altamente prescrittivo a descrittivo) e sulla struttura (da misura unica adatta a modulare) della RFP in base all'ambito, alle tempistiche e all'approccio alla relazione fornitore
  • Sviluppo di un piano di collegamento con i fornitori prima dell'emissione di RFP: stabilire un piano di relazione con i fornitori per l'intero esercizio di approvvigionamento, che sosterrà il piano di comunicazione del fornitore e allineerà le aspettative dei fornitori sin dalle prime fasi
  • Chiara articolazione dei requisiti delle proposte dei fornitori: questi devono essere chiaramente articolati e devono essere informati dai criteri di valutazione utilizzati nella fase successiva per supportare una valutazione coerente tra i fornitori. Anche i requisiti di risposta al pricing dovrebbero essere ben definiti per consentire un confronto omogeneo e una modellazione dello scenario efficace.

I principi di offerta dovrebbero coprire una serie di dimensioni, che vanno dagli obiettivi aziendali agli obiettivi di erogazione del servizio e incorporano obiettivi di flessibilità e agilità.

In questa fase vengono definiti anche gli interruttori chiave, che aiuteranno a identificare potenziali interruttori durante tutto il processo e ad assistere nella scelta del fornitore.

Gestione del fornitore

Questa attività seleziona i fornitori che sono invitati a partecipare al processo RFP e sviluppa e rilascia il documento RFP in base alla strategia generale di approvvigionamento.

Per selezionare il lungo elenco di fornitori partecipanti, sono necessari i seguenti passaggi:

  • Condurre la valutazione iniziale del mercato dei fornitori di outsourcing (in base alla strategia generale)
  • Accettare l'approccio al coinvolgimento del venditore
  • Emettere un RFI (se richiesto)
  • Iniziare la due diligence del venditore che sarà conclusa entro la fine della fase di commit.

Sono richiesti criteri di valutazione di alto livello per la selezione dei fornitori per supportare la validazione delle capacità del fornitore nel soddisfare i requisiti del cliente. Ciò è particolarmente importante se i servizi che vengono acquistati si discostano dai servizi standardizzati di tipo commodity.

In parallelo, i requisiti dettagliati dei servizi in ambito vengono raccolti e popolati all'interno del documento RFP. I requisiti dovrebbero coprire tutti gli aspetti dei servizi e includere i dati volumetrici chiave (nella misura disponibile) per consentire una risposta dei prezzi più dettagliata e accurata dai fornitori partecipanti.

Contenuti di esempio da includere in un RFP includono:

  • Panoramica delle opportunità, degli ambiti di applicazione e fuori ambito e contesto pertinente
  • Descrizione dello stato corrente in termini di processo, tecnologia, persone e governance
  • Requisiti di stato futuri per le dimensioni di cui sopra
  • Transizione di servizio
  • Contratti di terze parti interessati
  • Considerazioni commerciali dell'accordo
  • Risultati e standard di prestazione
  • Timeline di opportunità di alto livello

Durante la creazione della RFP, vengono tenute sessioni con i fornitori di lunga durata per illustrare loro i requisiti di servizio di alto livello e consentire che le domande dei fornitori vengano sollevate e affrontate nella fase iniziale del processo.

Punti da ricordare

  • Includere tutti i requisiti normativi specifici del settore pertinenti all'interno della RFP e chiedere al fornitore (o ai fornitori) di dimostrare che la propria esperienza li soddisfa per altri clienti
  • Stabilire chiari CSF aziendali da soddisfare attraverso il processo RFP e identificare gli interruttori principali
  • Considerare il grado di adattamento culturale tra i fornitori e il cliente come criterio nel processo di selezione del fornitore.

Persone

L'output di questa attività è lo sviluppo di un programma di trasferimento di capacità, basato su una strategia di capacità di alto livello, per trasferire le funzionalità chiave dell'organizzazione interna al fornitore che fornisce il servizio futuro.

Richiede il collegamento con le principali parti interessate per identificare le competenze e le capacità che devono essere trasferite al fornitore al punto di transizione e le capacità da conservare all'interno dell'azienda che informano la progettazione dell'organizzazione interna.

È importante garantire che vi siano chiare linee di comunicazione con tutte le parti interessate e che sia sviluppato e attuato un piano completo di comunicazione e coinvolgimento.

Organizzazione

Questa attività definisce i requisiti del modello operativo per l'organizzazione interna (mantenuta) e progetta la struttura futura dell'organizzazione che gestirà la transizione post servizio.

La struttura organizzativa attuale as-is viene utilizzata come punto di partenza per questo.

I principi guida per la delimitazione dei processi tra l'organizzazione mantenuta e il fornitore di servizi devono essere concordati in anticipo rispetto alla lista dei fornitori in quanto determineranno il tipo di fornitore richiesto e aiuteranno a distinguere tra integratori di servizi, fornitori di servizi gestiti e fornitori di processi orientati all'output

La struttura dettagliata dell'organizzazione mantenuta dovrebbe essere inclusa come parte dei requisiti di processo nella RFP e sarà ulteriormente perfezionata durante i negoziati dettagliati che si verificano nella Fase di Impegno.

Anche la struttura dell'organizzazione mantenuta deve essere informata dal modello di gestione del servizio desiderato. Ciò è determinato dal numero di fornitori coinvolti nella fornitura dei servizi (multi-sourced vs. single-sourced) e dal livello di gestione dei servizi end-to-end necessario per gestire i servizi forniti che potrebbero far parte dei servizi forniti dal fornitore se necessario.

I diversi modelli di gestione dei servizi possono essere scelti in base al modello operativo conservato desiderato, al numero di fornitori coinvolti nell'erogazione del servizio e al modello di responsabilità contrattuale
Questi includono modelli in cui la responsabilità per l'erogazione del servizio end-to-end viene mantenuta dal cliente (Modello 2) o trasmessa a un fornitore di terze parti che è contrattualmente responsabile della fornitura del servizio (Modello 1)
In alternativa, il modello Assisted Service Integration (Modello 3) può essere d'aiuto nella gestione della fornitura di servizi, tuttavia la responsabilità contrattuale spetta comunque al team di organizzazione del cliente.