AMBIENTE ECONOMICO

Un’economia globale in rallentamento, unita a un panorama economico divergente, metterà a dura prova il settore bancario nel 2024.

Nel 2024 le scelte strategiche delle banche saranno messe alla prova mentre si trovano ad affrontare molteplici cambiamenti fondamentali in un contesto economico divergente. Devono dimostrare maggiore convinzione e agilità per prosperare.

Il Banking & Capital Market Outlook esamina molteplici forze dirompenti come l’aumento esponenziale dell’intelligenza artificiale generativa, l’accelerazione del cambiamento climatico, tensioni geopolitiche apparentemente irrisolvibili e un’agenda normativa più assertiva, come la convergenza del settore, la finanza integrata, i dati aperti, la digitalizzazione del denaro, La decarburazione, l’identità digitale e le frodi stanno influenzando il modo in cui operano le banche e gli approcci che le istituzioni possono adottare per perseguire nuove fonti di valore in un ambiente sempre più scarso di capitale.

CLIENTI CHE CAMBIANO

All’indomani del tracollo economico, le banche scoprono che i clienti si comportano con maggiore cautela nei loro confronti. Oltre al salvataggio pubblico delle banche, quattro anni di attacchi alle banche da parte dei media e il cambiamento delle percezioni sul settore bancario in generale, significano che la reputazione delle banche non è mai stata così bassa. I clienti sono meno fiduciosi, meno indulgenti e hanno aspettative più elevate su come le banche operano.

Ad aumentare lo scetticismo c’è la vendita abusiva in molti paesi, tra cui il Regno Unito e gli Stati Uniti, di prodotti come le assicurazioni sulla protezione dei pagamenti e i prodotti di investimento dei consumatori. I clienti si sentiranno ulteriormente privati ​​dei diritti civili a causa delle commissioni aggiuntive che molte banche si aspetteranno che paghino per compensare la compressione dei profitti bancari.

Allo stesso tempo, il cross-selling di prodotti ai clienti esistenti rimane il modo più efficace per aumentare le vendite e fidelizzare i clienti. In qualche modo, la fiducia persa durante la crisi bancaria globale deve essere riconquistata, il che potrebbe richiedere quattro o cinque anni.

IN CHE MODO QUESTI CAMBIAMENTI INFLUENZARANNO IL

MODELLO OPERATIVO BANCARIO UNIVERSALE?

Date le sfide senza precedenti, non sorprende che il modello bancario universale sia sull’orlo del collasso. Riteniamo che i cambiamenti che rivoluzioneranno il settore bancario avranno un impatto sui modelli operativi bancari tradizionali in quattro aree fondamentali, innescando una reazione a catena che lascerà il segno in ogni area dell’attuale modello bancario.

La fine del sistema bancario universale

La crisi finanziaria ha dimostrato che istituzioni finanziarie grandi, complesse e interconnesse possono generare rischi sproporzionati per la stabilità finanziaria (e per il denaro dei contribuenti). Di conseguenza, le autorità di regolamentazione e altri policy maker hanno convenuto che le istituzioni finanziarie di importanza sistemica (SIFI) debbano accettare una gamma più ampia e approfondita di misure per mitigare questi rischi ed evitare impatti di così ampia portata in futuro. Uno degli strumenti principali per affrontare questo problema è quello di separare forzatamente le attività bancarie di base da quelle più complesse e più rischiose del corporate banking e dell’investment banking. Sebbene esistano ancora alcune zone grigie, soprattutto nel settore delle banche commerciali/aziendali, una cosa è certa: questo è solo l'inizio di una lunga e dolorosa operazione chirurgica per separare i "gemelli siamesi" che per decenni hanno condiviso le stesse risorse di finanziamento , liquidità e base patrimoniale.

Quale sarà l’impatto sui modelli operativi?

Negli ultimi due decenni, le banche universali hanno perseguito quasi senza eccezioni la stessa strategia:

Economies of scale through centralization of services on a national, regional or global level plus-emoji Exploitation of internal synergies through consolidation of core systems and horizontally- integrated operations centers heavy-equals-sign-emoji Increased efficiency

Riteniamo che l’era della centralizzazione e delle strategie a piattaforma unica stia volgendo al termine. Le entità di servizi condivisi saranno sempre più decentralizzate, sciogliendole del tutto o ristrutturandole. Una delle principali SIFI del Regno Unito sta valutando la possibilità di sciogliere le sue operazioni centrali e di riportare le attività al loro posto: in singole unità aziendali. Inoltre, una banca statunitense ha recentemente sciolto un gruppo IT centralizzato e ha installato unità mini-IT nelle sue linee di business.

Le banche saranno inoltre sotto pressione per rimpatriare le attività principali dai servizi condivisi regionali o globali alle rispettive giurisdizioni nazionali. Ad esempio, due banche nordiche che tentano di istituire servizi condivisi transfrontalieri hanno faticato a ottenere il via libera dalle autorità di regolamentazione nelle loro giurisdizioni principali.

Disintegrazione della catena del valore

Tuttavia, la suddivisione del modello bancario universale in retail banking e investment banking non rappresenta la fine del viaggio.

Le autorità di regolamentazione bancaria sono ansiose di distruggere il concetto secondo cui le banche “sono troppo grandi per fallire”.

Un modo per raggiungere questo obiettivo è quello di dividere le banche separate in componenti più piccole lungo le linee di prodotto, distribuendo il rischio tra entità separate risolvibili a livello locale. Ad esempio, nel Regno Unito, la FSA ha identificato 25 componenti, le cosiddette funzioni economicamente critiche, tra cui depositi al dettaglio, pagamenti e mutui al dettaglio.

Lo scopo è chiaro. Se una banca si trova nei guai, questi componenti possono essere “scollegati” e trasferiti a un’altra entità. Ad esempio, se RBS incontrasse nuovamente difficoltà, l’autorità di regolamentazione potrebbe prendere tutti i suoi conti correnti e trasferirli invece ai Lloyds, o addirittura proteggerli come entità autonoma. Ciò potrebbe essere fatto rapidamente, quasi dall’oggi al domani, se necessario, e i clienti stessi subirebbero relativamente pochi disagi. Si tratterebbe in sostanza dello stesso prodotto, ma con un badge diverso.

Un tale sistema richiederebbe cambiamenti fondamentali, non solo nei modelli operativi delle banche, ma anche nel modo in cui opera il settore. Ad esempio, è probabile che sarà necessaria un’entità di pagamento a livello di settore e, per impostazione predefinita, tutti i clienti saranno automaticamente presenti nel sistema. Quindi, se una banca fallisse, ciò non influenzerebbe l'intero sistema dei pagamenti: i suoi clienti potrebbero semplicemente essere "riassegnati" al sistema centrale. Se un cliente volesse cambiare banca, potrebbe essere assegnato alla nuova banca sul sistema centrale, invece di dover affrontare l’attuale processo burocratico e dispendioso in termini di tempo per l’apertura di un nuovo conto bancario.

Quale sarà l’impatto sui modelli operativi?

I nuovi modelli operativi devono essere sufficientemente flessibili per funzionare con successo in questo nuovo ambiente. Le banche devono quindi considerare modelli operativi componibili supportati da architetture flessibili e configurabili. Ciascun componente dovrebbe essere in grado di operare in modo indipendente, o almeno solo vagamente connesso ad altri componenti e hub industriali.

Si tratta di un viaggio molto lungo e che definirà fondamentalmente i precursori e i ritardatari nella nuova era bancaria.

LA FSA HA IDENTIFICATO 25 FUNZIONI ECONOMICHE SEPARATE IN CUI SI POSSONO RIPARTIRE I SERVIZI DI UNA BANCA.

Bank
equity and debt capital markets
securities financing
third-party services
derivatives
long-term capital investment
corporate lending
credit cards issuance and underwriting
research
corporate advisory services
life, pensions, investments and annuities
payment services
custody services
cash services
credit card merchant acquiring
unsecured personal loans
mortgages/other secured
corporate deposits
asset management
general insurance
trading portfolio
retail current accounts
retail savings accounts
clearing services
prime brokerage
brokerage

IN CHE MODO QUESTI CAMBIAMENTI INFLUENZARANNO IL MODELLO OPERATIVO DI UNIVERSAL BANKING?

L’efficienza dei costi è fondamentale nello sviluppo di nuovi modelli operativi

Il tema ricorrente che sottolinea molte delle sfide che il modello bancario universale dovrà affrontare nei prossimi anni è la riduzione dei costi. Tuttavia, è improbabile che le tradizionali strategie di ridimensionamento siano sufficienti a garantire le riduzioni necessarie della base dei costi. Riteniamo che le banche dovrebbero iniziare a pensare all’implementazione di misure sostenibili di riduzione dei costi a lungo termine, come l’elaborazione diretta, la risoluzione al primo tentativo e i canali self-service. Si registra un certo movimento in questo senso negli Stati Uniti, poiché le banche si sforzano di eliminare la carta, automatizzare i processi e ritirare l’infrastruttura fisica per dimensionare adeguatamente i propri ambienti operativi.

CHE BANCHE

BISOGNO DI FARE

La gravità della crisi bancaria deve essere pari alla gravità della risposta. Non si tratta semplicemente di sistemare le banche e poi tornare alla normalità. Le ripercussioni sono state così ampie e profonde che il sistema bancario come lo conosciamo – o come lo conosciamo nell’ultimo mezzo secolo – cambierà radicalmente.

Emergeranno nuovi modelli di business e operativi; le catene del valore bancarie verranno disintegrate; sorgeranno nuove strutture industriali. Le classiche misure di performance, come il RoE o l’EPS, non saranno più l’unica misura del successo. E gli azionisti non saranno gli unici stakeholder verso i quali i consigli di amministrazione saranno responsabili: lo saranno anche nei confronti dei contribuenti.

In questa “nuova normalità”, le banche non dovrebbero limitarsi a ottimizzare il RoE e l’EPS. Devono inoltre concentrarsi su strategie guidate dai regolatori, come fornire coefficienti minimi di capitale e liquidità e aumentare la loro flessibilità per conformarsi ai requisiti di risoluzione. In effetti, potrebbe essere la prima volta che le autorità di regolamentazione prendono parte attiva nella formulazione di nuove strategie aziendali. Riteniamo che tali strategie possano includere:

COGLIERE QUESTA OPPORTUNITÀ DI TRASFORMAZIONE UNICA NELLA VITA

Crediamo che le nuove normative siano qui per restare e cambieranno il settore in meglio. Le banche che si adatteranno rapidamente a questo cambiamento – quelle che vedono le sfide come opportunità e saranno in grado di trasformare di conseguenza il proprio business e i propri modelli operativi – emergeranno come vincitrici.

Le banche dovrebbero mobilitare tutte le parti del business (vendite, marketing, prodotti, operazioni, rischio, finanza, IT, conformità e altro) per rendere questa trasformazione la priorità numero uno nell’agenda di tutti, a partire dai membri del consiglio di amministrazione.

SVILUPPARE UN MODELLO OPERATIVO INNOVATIVO PER SUPERARE I PROBLEMI DI PERDITA DI SCALA E COSTI

Gli approcci esistenti allo sviluppo di modelli operativi si basano su tecniche tradizionali e lineari di problem solving. Questo tipo di approccio può essere molto efficace quando l'incertezza e la complessità sono basse e quando non è necessario che il nuovo progetto sia radicalmente diverso da quello attuale. Tuttavia, non possono rispondere alle esigenze dell’attuale contesto altamente fluido e incerto, in cui le banche devono cambiare radicalmente i loro modelli operativi per sopravvivere.

Tutte le leve tradizionali, come le economie di scala, le piattaforme uniche e i servizi condivisi, devono essere ridotte, o almeno non possono essere sfruttate come prima. Pertanto, le banche hanno davvero bisogno di trovare nuovi modi per ridurre i costi, far fronte a una catena del valore complessa e disintegrata e affrontare i nuovi requisiti di dati, fornendo allo stesso tempo un eccellente servizio clienti. Riteniamo quindi che sia necessario un nuovo approccio per progettare modelli operativi innovativi per affrontare tutte queste sfide.

Un modo per farlo è guardare al campo del design e prendere in prestito pratiche collaudate per promuovere l’innovazione e la creatività. Questo approccio dovrebbe incoraggiare i creatori di nuovi modelli operativi a pensare lateralmente e ad accelerare il processo, cruciale per il nuovo mondo in cui ci troviamo.

    Iterative approach   Where design is done
KPMG Rapid Target Operating Model (TOM) Design Approach
 
 

Design process starts
right from the beginning

down--v1

 

 
 
Develop potential OM concepts  
Understand need & shape
design requirements
double-right Assess current state double-right Evaluate & engineer
best concept
double-right Develop business case &
implementation roadmap
double-right

 

IMPLEMENTARE MISURE DI RIDUZIONE DEI COSTI SOSTENIBILI A LUNGO TERMINE

Riteniamo che le banche dovrebbero trovare nuovi modi per ridurre i costi aumentando al tempo stesso la qualità del servizio clienti. Abbiamo identificato tre strategie di riduzione dei costi che possono anche rendere i modelli operativi bancari più scalabili, migliorando allo stesso tempo notevolmente il servizio clienti.

A. LAVORAZIONE DIRETTA (STP)

In media, oltre il 50% dei costi delle banche riguarda il personale, ovvero il numero di persone necessarie per elaborare le transazioni dei clienti. Ciò è dovuto principalmente alla mancanza di una completa automazione dei processi di servizio.

L’STP, quindi, consiste nel ridurre al minimo assoluto l’input umano richiesto per elaborare le transazioni. Ad esempio, se un cliente crea un ordine permanente online, con STP l'intero processo è automatizzato dall'inizio alla fine e non è richiesto alcun input umano. Le banche dovrebbero identificare i propri tassi di throughput STP e cercare di aumentarli drasticamente.

Reducing Costs
Straight Through Processing (STP) – in other words, minimizing human input to make staff savings, which currently represent more than half of a bank’s costs.
Greater self-service channel usage – specifically, more customers carrying out their own banking transactions without staff intervention.
First-Time Resolution (FTR) – because fewer points of contact between customers and staff translates to lower costs.

B. UTILIZZO DEL CANALE SELF-SERVICE

Dando ai clienti più potere e responsabilità nello svolgimento delle proprie attività bancarie, ci sarà meno bisogno di input umani da parte della banca, con ovvie implicazioni sui costi. Tuttavia, le banche dovrebbero ricordare che spostare un processo su un canale self-service senza un’adeguata pianificazione rischia di aumentare inavvertitamente i costi. Invitare i clienti a effettuare operazioni bancarie online aumenta il numero di transazioni effettuate. Se non automatizzi questi processi, alla fine avrai bisogno di più persone semplicemente per gestire l'aumento del numero di transazioni.

C. PRIMA RISOLUZIONE (FTR)

Ciò significa che i processi vengono risolti immediatamente al primo punto di contatto con il cliente, sia esso una filiale o un contact center. Ad esempio, se un cliente desidera aprire un conto, può farlo immediatamente, senza bisogno di più contatti con un impiegato della banca o un contact center per completare la transazione. Ciò contrasta con l’attuale modello centralizzato, in cui la stragrande maggioranza delle transazioni finisce in operazioni centrali. Ancora una volta, la FTR funzionerà in modo efficace solo se i costi sottostanti e le transazioni sottostanti rispettano i principi STP. Altrimenti i tre Altrimenti, la stessa strategia può aumentare i costi.

Perseguendo queste tre strategie, la necessità di centri condivisi diminuirà. Il middle e il back-office gestiranno solo le eccezioni, saranno necessarie meno persone, i livelli di servizio al cliente aumenteranno e i costi diminuiranno drasticamente.

IMPLEMENTARE UN APPROCCIO ITERATIVO E COLLABORATIVO AD UN PROBLEMA COMPLESSO E MULTIFACCE

La trasformazione delle banche universali in banche adatte a questo nuovo contesto comporta nuovi modelli di business, nuovi modelli operativi, nuove strutture giuridiche, vincoli normativi e nuove misure finanziarie e non finanziarie. Cambiarne uno senza considerare il suo impatto sugli altri può portare a soluzioni inefficaci o conseguenze impreviste in altri ambiti dell’azienda.

Molte delle principali banche hanno già intrapreso questo percorso di trasformazione, avviando il graduale processo di ristrutturazione dei propri modelli operativi per adattarli alla “nuova normalità”. Il modello verticalmente integrato che fino a poco tempo fa ha dominato il settore è stato sviluppato attorno a singole business unit di prodotto, come mutui, banche, risparmi, investimenti e assicurazioni, in gran parte grazie a piattaforme IT legacy incentrate sui prodotti. Ciascuna unità aziendale era responsabile delle proprie attività, quali vendite, marketing, assistenza e supporto.

Di fronte al nuovo contesto in cui operano, le banche stanno ora ristrutturando le loro operazioni attorno a un modello integrato orizzontalmente basato su servizi e attività comuni, piuttosto che su prodotti. Pertanto il modello si baserebbe su unità aziendali guidate dai servizi responsabili di una parte particolare della catena del valore lungo l'intera gamma di prodotti (ove possibile), come la gestione delle proposte dei clienti, lo sviluppo del prodotto, il marketing strategico o la distribuzione, con prodotti, come i prodotti di investimento, vengono esternalizzati.

  OPERATING MODEL EVOLUTION OF BANKS Time
  long-arrow-right  
Evolution is a
continuum;
phases are
representative
snapshots in
time
Vertically
integrated
individual
product BUs
Vertically
integrated
aggregated
product BUs
Horizontal
integration
with product
focus
Horizontal
integration
with activity
focus
Full horizontal
integration

Pochi clienti hanno mai intrapreso progetti di trasformazione su tale scala. Comprensibilmente, molti incontrano difficoltà nel coordinare le proprie attività e nel fornire valore reale. Le banche dovrebbero trasformarsi ridisegnando contemporaneamente i propri modelli di business, modelli operativi e strutture giuridiche. Ogni elemento deve essere considerato attraverso cinque 'lenti' distinte:

strategia, operazioni, entità giuridiche, vincoli normativi e risultati finanziari, affrontando simultaneamente tutte le parti del puzzle. Il vantaggio di questo approccio è che unisce tutte le parti e delinea una tabella di marcia olistica per il progresso. Possono iniziare il loro viaggio ponendo una serie di domande strategiche attraverso le cinque lenti.

LE CINQUE LENTI DELLA TRASFORMAZIONE.

  • Strategico

    Come sarà il tuo modello di business nel nuovo mondo e come si adatta ai tuoi obiettivi strategici?

    • Comprendere l'impatto sui clienti e i cambiamenti nel modo in cui fare affari con loro in futuro.
    • Valutare la misura in cui il cambiamento normativo presenta nuove opportunità strategiche che possono essere sfruttate e dove ti lascia rispetto ai tuoi concorrenti.
  • Operativo

    Come continuerete a promuovere l'efficienza operativa rispettando i requisiti normativi?

    • Sviluppare un modello operativo attraverso il quale si riesca a dimostrare la certezza della continuità del supporto nei periodi di stress.
    • Costruire la compartimentazione in nuove strutture di entità giuridiche mantenendo al tempo stesso le economie di scala.
  • Normativa

    Come allineate il vostro approccio all’agenda normativa più ampia?

    • Determinare la soluzione più adatta nel contesto di un’agenda normativa multi-giurisdizionale e in continua evoluzione.
    • Garantire il giusto equilibrio tra la massimizzazione del dividendo regolamentare (ovvero la riduzione dei supplementi di capitale regolamentari) e la misura in cui l'impresa supera la soglia regolamentare.
  • Strutturale

    Come concilierete la necessità di separazione strutturale con la necessità commerciale di un gruppo globale integrato ed efficiente?

    • Determinare se il "Gruppo" o il "Centro" avrà o meno un ruolo futuro nell'azienda.
    • Stabilire dove esistono attualmente sinergie nelle varie interazioni all’interno del Gruppo e quali potrebbero scomparire.
  • Finanziario

    Come si costruisce un modello finanziario che supporti i requisiti normativi fornendo allo stesso tempo una storia azionaria avvincente?

    • Determinare come creare un rendimento accettabile per gli investitori.
    • Mantenere un profilo fiscale efficiente durante i cambiamenti nella struttura aziendale e nelle disposizioni finanziarie.

FARLO AL

TRAGUARDO

Lo sviluppo di un nuovo modello operativo non basterà, di per sé, a consentire ad una banca di avere successo nel nuovo mercato. Il modello operativo è solo una parte della sfida. Non importa quanto robusto o sofisticato possa essere il modello operativo, se il processo di implementazione non dispone di un quadro di governance efficace, guidato da un’autorità di progettazione forte e centrale, il modello operativo non raggiungerà mai pienamente ciò per cui è stato progettato. Il vero test sta nell’efficacia con cui viene implementato il modello operativo – e questa è un’area in cui FORFIRM può aggiungere un valore sostanziale. La metodologia del modello operativo target di FORFIRM ha al centro un'implementazione efficace e coerente. Implementare un nuovo modello operativo potrebbe significare introdurre una nuova infrastruttura tecnologica, spostarsi verso nuovi processi o modificare la struttura operativa dell'azienda: cambiamenti importanti che devono essere spinti attraverso il organizzazione in modo efficace, senza compromettere gli obiettivi del modello operativo. Per raggiungere questo obiettivo, l'approccio di FORFIRM è quello di lavorare con i clienti fin dalla fase di progettazione fino all'implementazione. Lo fa cooptando membri senior del team di progettazione del modello operativo - da l'azienda, dal lato tecnologico, dal team di progettazione TOM di FORFIRM a un'autorità centrale di progettazione. Il ruolo dell'autorità di progettazione è quello di supervisionare non solo il quadro di governance, ma anche l'implementazione pratica del modello operativo. Tutte le modifiche vengono riportate all'autorità di progettazione. Esamina ciò che viene implementato in ogni fase per verificare che sia in linea con il nuovo modello operativo: sta implementando ciò che specifica il progetto o è cambiato? Se è cambiato, c’era una buona ragione? L'obiettivo principale di questo metodo non è quello di essere un'autorità di polizia ma di essere una luce guida che guida verso "zero difetti" durante l'implementazione. Questo approccio coerente ed end-to-end è ciò che rende FORFIRM diverso. Il nostro coinvolgimento non si ferma alla progettazione di un nuovo modello operativo. Lavoriamo a fianco del cliente sulla governance e, soprattutto, sull'implementazione, capitalizzando le nostre conoscenze specialistiche e le nostre conoscenze del settore per garantire che la teoria sia effettivamente tradotta in pratica.

Non sarebbe saggio sottovalutare l’impatto della crisi bancaria sul settore. Sarebbe altrettanto miope sottovalutare la risposta necessaria. Non si tratta semplicemente di trovare una soluzione rapida e poi tornare alla normalità. Il volto del settore bancario è cambiato per sempre. Saranno necessari nuovi modelli di business e operativi, che anzi dovrebbero essere adottati. Le catene del valore tradizionali si disintegreranno. Emergeranno nuove strutture industriali.

Quanto velocemente le banche si adatteranno a questo nuovo panorama? E con quanta efficacia verranno poi implementati questi nuovi modelli? Con quale prontezza adotteranno nuovi modelli di business e operativi? Queste domande determineranno quali banche emergeranno dall’attuale crisi come vincitrici e quali finiranno nel dimenticatoio, incapaci o non disposte ad adattarsi alla nuova realtà.