Il segreto per farcela nel mondo delle vendite digitali: il tocco umano

I team di vendita B2B di successo raggiungono l'equilibrio uomo-digitale che i clienti desiderano in tre aree principali: velocità, trasparenza e competenza.

L’amministratore delegato di una grande azienda industriale ha recentemente posto una domanda: “La mia forza vendita in presenza pensa che tutto dovrebbe essere analogico. Per anni hanno portato avanti con successo rapporti di consulenza e vendita basati su conversazioni faccia a faccia e pensano che dovrebbero continuare. Nel frattempo, la mia business unit di e-commerce ritiene che dovremmo convertire tutto al digitale perché è lì che avviene la crescita. Chi ha ragione?"

La risposta breve è: “Entrambi”. Le realtà sul campo, tuttavia, rendono difficile per i leader delle vendite capire cosa effettivamente devono fare, soprattutto quando diverse parti dell’organizzazione hanno un interesse acquisito a promuovere diversi aspetti del dibattito uomo-contro-digitale.

Non c'è dubbio che il digitale sia il carburante per le organizzazioni di vendita. I leader delle vendite B2B che utilizzano il digitale beneficiano effettivamente di una crescita cinque volte superiore rispetto ai loro colleghi che non sono all'avanguardia nell'adozione del digitale.1 Ma un recente sondaggio FORFIRM sui clienti B2B ha evidenziato una realtà più sfumata. Ciò che i clienti desiderano di più sono ottime interazioni digitali e il tocco umano.

Ciò implica che le società di vendita B2B devono utilizzare la tecnologia per potenziare e ottimizzare le interazioni sia digitali che umane. Le aziende che aggiungono il tocco umano alle vendite digitali superano costantemente i loro concorrenti. Ottengono ricavi cinque volte maggiori, profitti operativi otto volte maggiori e, per le società pubbliche, un ritorno per gli azionisti doppio. Questi dati sono validi per un periodo di quattro-cinque anni.

Molte organizzazioni di vendita, tuttavia, hanno difficoltà a mettere in pratica questo programma umano-digitale. La verità è che non esistono metodi collaudati. Le aziende devono creare il mix uomo-digitale più appropriato per la loro attività e i loro clienti. Questo non dovrebbe essere un processo casuale di prove ed errori. Ciò che serve è un modo sistematico per valutare l’equilibrio ottimale uomo-digitale.

Non è chi, è quando

Secondo un recente sondaggio FORFIRM, la maggior parte dei clienti B2B desidera interazioni sia umane che digitali nel proprio percorso di acquisto.2 La loro preferenza specifica in un dato momento è principalmente correlata alla fase del percorso di acquisto.

  • Vent'anni fa, chiamiamola l'era del monocanale, i venditori B2B in genere avevano un canale per tutti i loro clienti. Potrebbe trattarsi di una forza vendita diretta o di un call center, oppure potrebbe aver venduto esclusivamente tramite rivenditori o distributori. Con la crescita delle aziende e l’aumento della connettività, queste aziende potrebbero aver aggiunto un nuovo canale; i clienti sarebbero stati chiaramente assegnati all'uno o all'altro in base alla loro segmentazione.

  • Poi Internet ha cambiato tutto. Per i clienti di qualsiasi segmento erano disponibili più canali. Il monocanale è diventato multicanale e ora abbiamo l’omnicanale, un mondo “multitouch”. I clienti di oggi, indipendentemente dal segmento, si aspettano di interagire con le aziende utilizzando il canale di loro scelta in qualsiasi momento e in tutte le diverse fasi del processo di acquisto.

The evolution of the sales approach to customers

Phase 1: Mono-channel (pre-internet)

Face-to-face

Phase 2: Multiple channels (pre-internet)

Segment 1  Segment 2 Segment 3
Inside sort-right--v1 Face-to-face sort-right--v1 Key account management (KAM)
Phase 3: Multi-channel (internet)        
Segment 1   Segment 2   Segment 3
        KAM
    Face-to-face   Specialist
Reseller   Partner   Sponsors
Inside/telesales
Web sales
Backbone

Quando i clienti cercano un nuovo prodotto o servizio, ad esempio, due terzi di coloro che si orientano maggiormente verso il digitale desiderano comunque l’interazione umana. Man mano che i clienti entrano nelle fasi di valutazione e considerazione attiva, gli strumenti digitali che forniscono informazioni, come uno strumento di confronto o un configuratore online, entrano in gioco, soprattutto se combinati con una forza vendita altamente qualificata.

Dopo l’acquisto, quando le discussioni riguardano il rinnovamento, il cross-selling e l’upselling, la situazione si ribalta completamente e l’85% di coloro che nel complesso propendono per l’interazione umana ora preferiscono il digitale. Tuttavia, la maggior parte delle aziende B2B premia ancora i rappresentanti più per aver dedicato del tempo a fidelizzare i clienti e a riacquistarli che per scoprire nuove esigenze dei clienti o stimolare la domanda, che è esattamente il luogo in cui i clienti dicono di volere competenze faccia a faccia. Il messaggio chiave per i venditori è che il contesto conta più del tipo di cliente e molto più del settore. Oggi le aziende che sono digitali dall’inizio alla fine potrebbero vedere una crescita ancora maggiore se reintroducessero il tocco umano all’inizio del percorso di acquisto. Al contrario, se le aziende tengono saldamente per mano i clienti tramite key-account manager o rivenditori a valore aggiunto, dovrebbero essere consapevoli che i clienti stanno dicendo a voce alta e chiaramente che non apprezzano un'attenzione così personale dopo la vendita.

Cosa vogliono i clienti?

I clienti desiderano una grande esperienza digitale e una grande esperienza umana. Stai attento, però. Abbiamo chiesto ai clienti “Cosa ti infastidisce di più?” e ha dato loro un gran numero di possibili risposte, compreso il prezzo. Un terzo ha detto “Troppi contatti”, di gran lunga la risposta più importante.

Il trucco sta nel capire dove è maggiormente richiesta l'interazione umana e investire lì, sia nelle competenze disponibili tramite una chat web, sia nel garantire una risposta rapida alle domande del servizio clienti o semplicemente nel chiedere a una persona di rispondere al telefono quando un potenziale cliente squilla.

Anche le aziende devono investire nel digitale, ma tali investimenti dovrebbero concentrarsi su due fronti. In primo luogo, dove il digitale è maggiormente apprezzato dai clienti: consentire acquisti e riacquisti rapidi, fornire strumenti online per il servizio clienti o offrire prezzi in tempo reale con configuratori di prodotto. In secondo luogo, dove il digitale può consentire agli esseri umani di interagire meglio con i clienti quando è richiesto il tocco umano.

Poiché molti clienti B2B desiderano ancora l’interazione umana ad un certo punto del loro percorso cliente, i venditori devono offrire molteplici percorsi di mercato con risorse umane e digitali disponibili in tutte le fasi a vari gradi di intensità. La sfida è garantire transizioni e passaggi senza soluzione di continuità da una fase a quella successiva, in modo che i clienti non si ripetano né si sentano frustrati dai ritardi.

Le implicazioni per i dipendenti sono sostanziali. I rappresentanti di vendita devono concentrare i propri sforzi sulla competenza, sull'essere più consultivi e sulla risposta rapida. Anche le strutture retributive potrebbero dover cambiare. Se i rappresentanti diventano meno importanti al momento dell’acquisto, il modello delle commissioni dovrà evolversi.

Dalla nostra ricerca ed esperienza sono emersi tre tratti che dovrebbero essere gli ingredienti fondamentali del mix ottimale uomo-digitale di ogni azienda: velocità, trasparenza e competenza.

La necessità di velocità

I tempi di consegna lenti sono frustranti e lenti significano più di 24 ore, anche per i clienti B2B. Le aziende devono pensare ad avere competenza disponibile 24 ore su 24, con super esperti, che possano rispondere alle domande dei clienti in tempo reale, sedendosi con il team di vendita o di assistenza clienti. Gli strumenti digitali possono aiutare enormemente, ad esempio mettendo in contatto i clienti con gli esperti tramite una chat web.

Anche quando i clienti effettuano ricerche approfondite online, di solito arriva il momento in cui desiderano una risposta rapida a una domanda. Ciò potrebbe avvenire online, tramite le domande frequenti del sito Web dell'azienda o le pagine dei prodotti o tramite il contatto con una persona reale. Eppure la maggior parte delle aziende B2B deve ancora perfezionare i propri contenuti online per rispondere a tutte le domande, e ancora meno hanno riconfigurato i tradizionali canali di vendita interna o gli strumenti di chat web per fornire competenze altamente tecniche su richiesta.

Una volta che i clienti sono pronti a effettuare un acquisto, vogliono farlo velocemente. Gli acquisti con un clic o le scorciatoie per ordini ripetuti (anche per acquisti di capitale di grandi dimensioni) possono accelerare enormemente il processo. Se i clienti si trovano sul sito web di un'azienda ma devono acquistare da un distributore, devono essere in grado di raggiungere la pagina appropriata sul sito web del distributore in modo rapido e agevole. Se ci sono modifiche alla RFP, i clienti si aspettano un turnaround quasi istantaneo o, meglio ancora, uno spazio online dove acquirente e venditore possano risolvere i problemi in tempo reale. I clienti con cui abbiamo parlato si sono lamentati molto di non essere in grado di apportare modifiche rapide, sia che acquistassero di persona o digitalmente.

Infine, la velocità è fondamentale nel riacquisto e nella risoluzione dei problemi post-acquisto. Il quadruplo degli acquirenti B2B acquisterebbe direttamente dai siti web dei fornitori se tale opzione fosse disponibile (e veloce). Ne sono particolarmente entusiasti per gli acquisti ripetuti.

Per le esigenze post-acquisto, la velocità può derivare da qualcosa di semplice come avere domande frequenti migliori o da un forum ben gestito in cui i clienti possono risolversi i reciproci problemi online. Ciò significa utilizzare sempre più chat bot, che spesso possono rispondere a molte domande dei clienti, o almeno garantire che vengano indirizzati al posto o alla persona migliore il più rapidamente possibile.

Un rivenditore B2B ha cambiato il modo in cui offre supporto online migliorando in crowdsourcing le sue domande frequenti e offrendo una piccola ricompensa come incentivo al coinvolgimento. Ha inoltre intervistato il personale a contatto con i clienti per dare priorità ai punti critici dei clienti. Ha quindi aggiornato le domande frequenti sulla base di questo feedback e ha incrociato le risposte con le chiamate di servizio che avevano le risoluzioni con il punteggio più alto per garantire che il contenuto fosse corretto. Infine, e forse la cosa più semplice, l’azienda ha spostato le FAQ in una posizione più visibile sul suo sito di e-commerce.

Questi cambiamenti relativamente economici e semplici hanno ridotto il volume delle chiamate e dei messaggi al centro di assistenza clienti di uno sbalorditivo 90%, poiché ora i clienti potevano trovare rapidamente le risposte ai loro problemi. Questo successo ha consentito al rivenditore di spostare la capacità di supporto per lavorare con i team dei clienti chiave su clienti strategici.

La trasparenza è importante

I clienti vogliono trasparenza. Vogliono sapere a colpo d'occhio la differenza tra ciò che hanno oggi e ciò che potrebbero avere domani, e vogliono sapere qual è il costo totale. Gli strumenti digitali semplificano il confronto dei prodotti e la trasparenza dei prezzi e possono essere utilizzati sia direttamente dai clienti che dai rappresentanti di vendita che lavorano con i clienti, unendo digitale e umano. Ad esempio, in situazioni più transazionali o per confronti e valutazioni generali, i clienti vogliono poter cercare online i prezzi o utilizzare configuratori per generare prezzi per i confronti. In situazioni più complesse o di consulenza, i rappresentanti di vendita faccia a faccia o interni potrebbero accedere a configuratori online o strumenti di determinazione dei prezzi in collaborazione con un cliente.

L'importanza della trasparenza si estende ai rivenditori. La nostra ricerca mostra che i clienti continuano a giudicare le aziende in base alla trasparenza dei prezzi presso i loro rivenditori. Se al rivenditore manca un buon motore di confronto dei prodotti, un buon configuratore, prezzi di facile comprensione o preventivi facili da creare, nella mente del cliente è come se l'azienda gestisse autonomamente il processo di vendita. Un'opzione è consentire ai clienti di utilizzare il tuo sito per effettuare i loro confronti; l'altro è scoprire dove i clienti hanno difficoltà sul sito del rivenditore e investire per aiutare il rivenditore a superare il problema.

Qualunque sia la situazione specifica, è fondamentale controllare quanto più possibile il processo e influenzare ciò che non si può controllare direttamente. Una società di software si è resa conto che non riusciva a convertire i clienti di piccole e medie imprese dal corrispettivo all'acquisto. Il suo approccio unico per tutti i consigli sui prodotti ha fatto sì che i clienti delle PMI vedessero le stesse offerte dei clienti di livello aziendale e quindi non avessero chiarezza su quali elementi avrebbero potuto avere un prezzo diverso se applicati a loro. Quindi hanno portato la loro attività altrove. Era tempo di cambiare.

L'azienda ha creato un sito Web di "prova e acquisto" specificamente rivolto alle piccole e medie imprese. Ha chiesto ai clienti di compilare un breve modulo per valutare le loro esigenze e ha formulato offerte in base alle loro risposte, con prezzi chiari per ciascun pacchetto e una chiara spiegazione di come ogni pacchetto fosse diverso. Questo approccio ha aiutato l’azienda ad aprire un segmento completamente nuovo. Nel giro di tre mesi, il 90% degli acquirenti delle PMI erano clienti per la prima volta. I clienti le cui esigenze erano apparentemente troppo complesse per un pacchetto standard sono stati indirizzati a un team di esperti di vendite interne che sono stati in grado di indirizzarli verso il giusto pacchetto standard o di configurare una soluzione per soddisfare le loro esigenze. Questa capacità di “classificare” i clienti distinguendoli tra quelli che necessitano di più aiuto umano e quelli che possono essere ben serviti con gli strumenti digitali può migliorare significativamente l’esperienza del cliente e la conversione.

Il digitale per supportare i tuoi esperti

Gli account manager di oggi devono essere esperti e gli strumenti digitali possono aiutarli a fornire la propria esperienza ai propri clienti. La conversazione umana facilita e guida la personalizzazione, mentre gli strumenti digitali mettono in netto rilievo la visualizzazione rapida e le specifiche, compresi i compromessi sui prezzi. Nessuno dei due funziona senza l'altro.

Un account manager senior di un'azienda audiovisiva era seduto con il team di un cliente. Sul suo tablet c'era un configuratore di prodotto e, durante una riunione di tre ore, ha potuto utilizzare il configuratore live per riprogettare il prodotto in linea con le esigenze in evoluzione del cliente. Sono stati inclusi i prezzi aggiornati in tempo reale, i prodotti e i servizi accessori che avrebbero completato il nuovo sistema e tutti attorno al tavolo potevano parlare di ciò che vedevano sul tablet. Solo pochi anni fa uno scambio del genere avrebbe richiesto due o tre settimane.

Presso un'azienda di prodotti medicali, i rappresentanti di vendita hanno portato la loro esperienza ai chirurghi, aiutati da un complesso strumento di configurazione e visualizzazione. Hanno potuto aiutare i chirurghi a scegliere con precisione il prodotto giusto per particolari segmenti di pazienti (in base ai dati demografici e alla diagnosi) e mostrare loro un videogioco che dimostrava la connessione del dispositivo al paziente. Questa esperienza ha aumentato la soddisfazione del chirurgo nei confronti dell'azienda del 10% e le vendite del 12%. Inoltre, i chirurghi hanno valutato l'esperienza dei rappresentanti come migliore del 30% rispetto a quella di un gruppo di controllo armato solo di opuscoli e PowerPoint.

La tripletta

Portare con successo velocità, trasparenza e competenza nel mix digitale/umano soddisfa i clienti e aumenta le vendite. Le recenti mosse di Grainger sono un classico esempio di risposta a tutte e tre le esigenze dei clienti contemporaneamente.

Grainger è uno dei maggiori fornitori al mondo di forniture per la manutenzione e la riparazione ed è stata una delle prime aziende nel suo settore a sfruttare il digitale come strumento per raggiungere sia la intimità con il cliente che la crescita. Già nel 1991, quando ha fornito un catalogo elettronico su CD-ROM, Grainger è stata in prima linea nell'abbracciare il digitale insieme alle sue principali filiali “umane” e rappresentanti di vendita. Facciamo un balzo avanti fino ad oggi, quando il 69% degli ordini Grainger proviene tramite un canale abilitato al digitale (come sito web, TakeStock ed EDI). Ma i rappresentanti delle vendite e dell'assistenza, insieme alle filiali locali, rimangono parte integrante dell'esperienza del cliente.

Man mano che il loro ecosistema si evolve, Grainger continua a innovare, lanciando due attività completamente online. Monotaro, che serve le PMI nel mercato giapponese, e Zoro Tools, che serve le PMI negli Stati Uniti, sono entrambi negozi online a canale singolo. Entrambi offrono solo prodotti significativi per questo segmento, il che significa ridurre decine di migliaia di SKU, semplificare l'assortimento disponibile e aumentare la velocità con cui i clienti trovano ciò di cui hanno bisogno. Il prezzo è trasparente e il processo di acquisto è veloce: basta fare clic per acquistare.

I vantaggi per Grainger sono stati significativi. Sia Monotaro che Zoro hanno registrato una crescita a doppia cifra come risultato di un processo rapido, trasparente e informativo (rispettivamente 22% e 18%, 2017 rispetto al 2016). Allo stesso tempo, i clienti continuano a impegnarsi in esperienze analogiche, con il 32% che ritira gli ordini presso una filiale o tramite un sistema di armadietti in loco.3 Il tocco umano e l'esperienza rimangono molto rilevanti.

Forse la lezione più importante emersa da questa ricerca è il vantaggio di chiedere ai clienti cosa desiderano. Abbiamo chiesto loro: "Qual è l'unica cosa che un venditore potrebbe fare e che apprezzeresti davvero in termini di come interagisci?" La loro risposta: “Chiedimilo”.

È giunto il momento di chiedere ai tuoi clienti se gli incontri mensili che hai con loro sono preziosi? Preferirebbero un breve messaggio di testo o un'e-mail piuttosto che una telefonata? Sono a conoscenza della wiki del prodotto che hai online? Coinvolgi il cliente per scoprire quando utilizzare gli strumenti digitali e quando desidera il tocco umano.

Quando gli acquirenti B2B vogliono passare al digitale e quando no

Per molto tempo si è ritenuto che i clienti B2B avrebbero evitato i canali digitali, il che spiega perché molti fornitori sono stati lenti a fare investimenti significativi in ​​essi. La saggezza diceva che i prodotti e i servizi acquistati erano semplicemente troppo complessi. Una nuova ricerca mette a tacere questa affermazione, ma chiarisce anche che i fornitori B2B non possono scegliere tra una grande forza vendita e grandi risorse e capacità digitali. Per stimolare la crescita hanno bisogno di entrambi. La ricerca suggerisce inoltre che le aziende dovrebbero considerare i propri investimenti digitali iniziali come il collante che tiene insieme una potente strategia di vendita multicanale.

Le scoperte

Abbiamo intervistato più di 1.000 acquirenti in quattro paesi in una serie di settori per identificare le loro preferenze nei rapporti con i fornitori. Le risposte hanno mostrato che il settore industriale non è un fattore nella decisione degli acquirenti di rivolgersi a un canale digitale piuttosto che a quello tradizionale quando decidono cosa acquistare. Ciò che determina il canale scelto è se l'acquirente effettua o meno un acquisto per la prima volta.

Only a small proportion of B2B buyers need inperson support when making a simple repeat purchase.
When buyers find it helpful to speak with someone,1 % of respondents

 

Never—always prefer digital   4      
     
Same product or service as before   15    
     
Previously purchased product or service but with different specifications   52  
     
Completely new product or service   76

Quando si tratta di effettuare effettivamente un acquisto, il 46% degli acquirenti afferma che sarebbe disposto ad acquistare dal sito web di un fornitore se l'opzione fosse disponibile e il servizio fosse efficiente. Ciò si confronta con solo il 10% che oggi effettua un acquisto B2B online.

L’importanza di un servizio efficiente è legata alla seconda constatazione: il modo in cui le esperienze degli acquirenti B2B nel mondo dei consumatori online hanno influenzato le loro aspettative. Che siano online o offline, gli acquirenti B2B desiderano una risposta immediata. Vogliono facilità d'uso (la capacità di trovare le informazioni di cui hanno bisogno senza sforzo). E vogliono che le informazioni siano accurate e altamente pertinenti per le loro esigenze particolari, ovunque si trovino nel percorso decisionale del cliente.

Degno di nota è anche la frequenza con cui sono insoddisfatti dell'attuale livello di prestazioni digitali e offline dei fornitori: circa il 46% degli intervistati ha affermato che è difficile confrontare accuratamente i prodotti online. Sono frustrati dal fatto di non poter completare facilmente un ordine ripetuto. E si lamentano del tempo necessario per ottenere una risposta quando cercano aiuto.

In effetti, i tempi di risposta lenti sono di gran lunga la più grande frustrazione per gli acquirenti, più grande anche dei problemi di prezzo. Circa il 30% degli acquirenti di tecnologia industriale, ad esempio, ha affermato di preferire acquistare dai distributori perché i rappresentanti di vendita dei produttori impiegavano troppo tempo per ricontattarli. Ciò non vuol dire che tutti i distributori superino i fornitori, ma illustra come una risposta lenta rischi di perdere vendite. Dopo la vendita, i quattro punti critici più comunemente identificati che indurrebbero un acquirente a prendere in considerazione un fornitore alternativo riguardano tutti la mancanza di reattività dei fornitori.

A slow response time is buyers’ biggest complaint.
What frustrates buyers most, % of respondents

 

Slow response time 40
   
Pricing issues 19  
   
Poor technical or product knowledge 14    
   
Lack of face-to-face or phone interaction 13      
   
Lack of online capabilities 7        
   
Poor comparison capabilities 7        

Le implicazioni

I risultati dell’indagine suggeriscono la necessità di due diversi tipi di investimenti digitali.

Investimenti rivolti al cliente

Il primo set si rivolge a coloro che si sentono a proprio agio o addirittura preferiscono essere online, mantenendoli soddisfatti e fedeli, accelerando la vendita e incoraggiandoli a spendere di più.

Ad esempio, i motori di confronto contribuiranno a garantire che gli acquirenti prendano in considerazione i prodotti e i servizi dei fornitori nelle ricerche iniziali e forniranno loro un facile accesso alle informazioni. Il supporto click-to-chat sui siti Web aziendali offrirà agli acquirenti l'assistenza che si aspettano 24 ore su 24. E i promemoria automatici via e-mail incoraggeranno gli acquisti ripetuti. (Secondo il nostro sondaggio, la metà degli acquirenti B2B si affida ai venditori per ricordare loro quando riordinare, ma molti venditori deludono.)

A slow response risks losing customers to competitors
Why, after making a purchase, buyers might look for a different supplier, % of respondents1

 

Can’t get quick answer to troubleshooting question 42
   
Reorders are not timely 32  
   
Sales representative only follows up when asked 31    
   
Customer-service representative unavailable when needed 27      
   
Sales representative is in touch too frequently by phone or in person 10        
   
Sales representative is too often in touch digitally 6          

Secondo il nostro sondaggio, gli acquirenti B2B si affidano ai venditori per ricordare loro quando riordinare, ma molti venditori deludono.)

Alcune aziende forniscono vendite online dirette, magari con un motore automatizzato di acquisto successivo del prodotto basato sui dati delle transazioni dei clienti. Conosciamo un'azienda di materiali e macchinari avanzati che ha triplicato la crescita dei ricavi del mercato in questo modo. La vendita diretta non è un’opzione per tutti, ma anche i fornitori che vendono indirettamente dovranno collaborare con i partner di distribuzione per facilitare gli acquisti online se il loro obiettivo è la crescita.

Qualunque sia la funzionalità, dovrà soddisfare le aspettative di velocità stabilite nel mondo B2C. "Non ha senso avere una funzione di e-chat per la quale devo aspettare in coda 15 minuti per poterla utilizzare", ci ha detto un acquirente. "Lo voglio adesso, altrimenti mi disconnetto e vado altrove."

Investimenti in forza vendita

La stragrande maggioranza degli acquirenti ci ha detto che desidera ancora la pronta attenzione e la competenza di un venditore quando prende decisioni sul primo acquisto. Gli investimenti in risorse digitali aiuteranno indirettamente la forza vendita a soddisfare tali esigenze, liberandola dalla gestione delle richieste di routine (quando i clienti non vogliono comunque parlare con loro). Possono invece dedicare tempo ad aiutare i clienti con esigenze di acquisto più complesse, nonché a cercare nuovi clienti. Tuttavia, una seconda serie di investimenti digitali aiuterà direttamente la forza vendita.

Strumenti relativamente semplici di gestione delle relazioni con i clienti possono tenere traccia delle domande precedenti dei clienti e aiutare ad anticipare le esigenze. Le dimostrazioni virtuali dei prodotti su un browser o tablet (quando si visita un acquirente) aiuteranno nella vendita. I motori di segmentazione della clientela e di proposta di valore aiutano i rappresentanti di vendita a creare offerte su misura sul campo che quantificano il valore per il cliente. E come nel mondo online, l’analisi avanzata può suggerire consigli di acquisto. Possono persino fornire ai rappresentanti di vendita informazioni in tempo reale su come valutare un'offerta sulla base di un'analisi delle trattative chiuse da altri venditori dell'azienda.

Questo è solo l'inizio. Le strategie digitali dei fornitori dovranno cambiare in linea con l’evoluzione delle preferenze dei clienti. Ma è logico che si facciano le ossa nel mondo digitale con investimenti che riflettano le preferenze e le aspettative attuali dei clienti.

Ciò di cui i dirigenti delle vendite hanno bisogno per ottenere il successo digitale

“Dobbiamo passare al digitale.” Ogni leader delle vendite ha sentito qualche variazione di questa affermazione. Ma cos’è realmente il digitale? E tra tutte le cose digitali da fare là fuori, cosa conta di più per favorire la crescita delle vendite?

Per rispondere a questa domanda, abbiamo condotto un sondaggio tra oltre 1.000 dirigenti delle vendite statunitensi ed europei, oltre a intervistare dozzine di dirigenti delle vendite e condotto ricerche per il libro Sales Growth: Five Proven Strategies from the World's Sales Leaders. Nel nostro primo articolo tratto da questo set di dati, abbiamo esaminato le cinque aree in cui i leader delle vendite superano i loro colleghi.

Per questo articolo, abbiamo esaminato il modo in cui i leader delle vendite migliorano le prestazioni a livello organizzativo. La nostra analisi ha rivelato che le aziende1 in rapida crescita uniscono con successo approcci apparentemente opposti:

◾ Dall'inizio alla fine: creano un'esperienza dinamica per i clienti e utilizzano strumenti e dati digitali per potenziare le operazioni. È normale che le aziende enfatizzino eccessivamente l'uno o l'altro, ma il successo più grande risiede nel connubio di entrambi.

◾ Dall'alto verso il basso: le organizzazioni di vendita di successo rivedono anche il modo in cui le cose vengono fatte, dalla leadership delle vendite fino ai rappresentanti di vendita in prima linea.

Sebbene questa struttura possa sembrare un approccio "fai tutto", il suo valore sta nel fornire un modo semplice di pensare attraverso le connessioni necessarie in tutta l'organizzazione per ottenere il massimo dalle capacità digitali, dall'automazione dei processi alla fornitura di esperienze su tutti i canali all'utilizzo dell'analisi per abilitare la forza vendita.

Naturalmente tutto questo è molto più facile a dirsi che a farsi. Nel nostro sondaggio, la maggior parte dei dirigenti delle vendite ha affermato che le loro aziende stanno aumentando gli investimenti in strumenti e funzionalità di vendita digitali nel breve termine. Tuttavia, meno del 40% ritiene di essere anche solo moderatamente efficaci in questo ambito, e solo il 17% valuta le proprie capacità come “eccezionali”.

Ci sono, tuttavia, aziende che stanno eccellendo, generando maggiori ricavi dai loro canali digitali e utilizzando le tecnologie digitali per potenziare le vendite. Ecco come stanno facendo.

Da davanti a dietro

Front-end: l'esperienza del cliente

Determina di cosa ha bisogno il tuo cliente. Ogni strategia digitale efficace inizia e finisce con la comprensione di ciò che pensano i clienti in ogni fase del loro percorso decisionale e con il lavoro religioso per soddisfare tali aspettative. Ciò significa capire quali sono i loro bisogni non soddisfatti e come utilizzano il Web, dalla ricerca nei siti alla navigazione nelle app. Presso Grainger, che vende oltre un milione di prodotti industriali e commerciali, i clienti spesso non sanno esattamente cosa stanno cercando. "Dedichiamo moltissimo tempo a capire come gestire la tensione tra una ricerca esatta e una ricerca che restituisce 200 prodotti ingestibili", afferma Debra Oler, vicepresidente della divisione forniture industriali di Grainger negli Stati Uniti.

Nell'ambito dell'esperienza digitale del cliente, le aziende dovrebbero consentire la possibilità di un'esperienza completamente digitale, ad esempio fornendo preventivi istantanei online invece di richiedere il contatto con un rappresentante di vendita. Un’azienda di elettronica, ad esempio, ha creato strumenti che consentono ai clienti di compilare ordini personalizzati di prodotti configurati in modo diverso e di vedere immediatamente l’impatto di eventuali modifiche sul prezzo, anche dopo aver effettuato l’ordine. Gli strumenti consentono inoltre ai clienti di vedere come sta procedendo la produzione del loro ordine.

Vai mobile. Poiché è probabile che la maggior parte dei clienti siano affezionati possessori di smartphone, tutti i contenuti digitali dovrebbero essere ottimizzati per i dispositivi mobili, compresi l’inserimento degli ordini, gli acquisti e la cronologia degli ordini. Ciò è particolarmente importante per le aziende con un gran numero di clienti in movimento. Grainger, ad esempio, ha sviluppato un'app in cui i tecnici, che potrebbero essere responsabili della manutenzione di dozzine di hotel o altre proprietà commerciali, possono chattare rapidamente dal vivo con un esperto di prodotto Grainger per ottenere risposte a domande su riparazioni o componenti. I tecnici possono anche utilizzare i loro telefoni per scattare una foto di una parte sconosciuta e inviarla all'azienda per l'identificazione e quindi l'acquisto. Come risultato di queste e altre caratteristiche, la porzione del traffico e-commerce di Grainger proveniente da dispositivi mobili è pari al 15% ed è in rapida crescita.

Testare continuamente per ottimizzare le offerte. Grazie ai costi estremamente bassi dell’e-commerce e alla natura altamente tracciabile delle interazioni digitali, le aziende possono e devono adottare uno spirito di scoperta nei confronti delle loro offerte digitali. Test incessanti di diversi formati, promozioni e configurazioni del sito possono massimizzare il numero di visitatori, le transazioni e le entrate. Un importante sito di e-commerce globale multimiliardario ha lanciato più di 100 nuove campagne di marketing entro sei mesi dal suo lancio, utilizzando un approccio pilota rapido di test e apprendimento, e Amazon, il leader spesso citato in tutto ciò che riguarda il digitale, impiega un un ampio team di dottorandi analizza costantemente il layout del sito, utilizzando tecniche di test avanzate per valutarne più versioni in un dato momento e scoprire quali permutazioni generano il maggior numero di vendite.

Back-end: operazioni di vendita e approfondimenti

Il nostro sondaggio rivela che molte aziende in rapida crescita utilizzano strumenti digitali e analisi per consentire ai venditori di lavorare in modo più efficace ed efficiente. Circa il 43% delle aziende in rapida crescita afferma di riuscire a utilizzare con successo strumenti e funzionalità digitali per supportare le proprie organizzazioni di vendita, contro solo il 30% delle aziende a crescita lenta.2 Quando si utilizzano gli strumenti analitici per prendere decisioni, la disparità è ancora maggiore: il 53% delle aziende a crescita rapida i coltivatori si considerano efficaci, rispetto al 37% dei coltivatori lenti.

Scopri le migliori opportunità di vendita. Quando abbiamo chiesto ai dirigenti delle vendite di identificare quali fattori specifici fossero i più importanti per favorire la crescita delle vendite, la loro scelta migliore è stata la capacità di identificare i clienti e le opportunità giuste. L'analisi e gli strumenti per la qualificazione e il punteggio dei lead sono cruciali. Possono valutare la probabilità che un lead proveniente da un particolare tipo di cliente o da un particolare canale, ad esempio un'e-mail su un sito web, una segnalazione da una conferenza o una richiesta presso un negozio al dettaglio, si traduca in una vendita, consentendo ai rappresentanti di vendita di dare priorità al proprio tempo e sforzi. Allo stesso modo, la leadership delle vendite può utilizzare l'analisi per prendere decisioni di distribuzione continua su quali rappresentanti dovrebbero rivolgersi a quali account e in quali mercati e quanta quota assegnare. Una grande azienda IT ha utilizzato il software di pianificazione della copertura delle vendite di FORFIRM, Rep Planner, per riposizionare e infine ridurre il numero dei propri rappresentanti di vendita, ottenendo un miglioramento del 5-7% nella produttività delle vendite.

L'analisi dovrebbe inoltre concentrarsi sull'identificazione delle tendenze e dei modelli dei clienti che forniscono consigli sul prodotto successivo da acquistare o sull'acquisto correlato su misura per ciascun cliente, offrendo così un'ottima esperienza al cliente. Ad esempio, un leader del mercato Fortune 500 nel settore dell’outsourcing aziendale ha scoperto che i suoi clienti che avevano acquistato un particolare prodotto, avevano un tasso di crescita superiore a una certa soglia e si erano espansi a livello internazionale nei 12 mesi precedenti avevano una probabilità sproporzionata di acquistare un altro particolare prodotto. L'analisi può essere utilizzata anche per segnalare quando un cliente potrebbe essere pronto per un aggiornamento o un rinnovo.

Integrazione con i partner di canale. Le migliori organizzazioni di vendita hanno esteso i propri sistemi e dati digitali per connettersi con rivenditori e mercati, condividendo, ad esempio, elenchi di potenziali clienti e supporto per la gestione delle prestazioni dei rappresentanti di vendita. Cisco è diventata leader in questa pratica dopo essersi resa conto che stava ricevendo molte delle stesse lamentele da parte dei rivenditori: il processo di registrazione delle trattative era un grattacapo e le revisioni e le approvazioni delle trattative erano lente. Di conseguenza, i partner di canale si sono lamentati del fatto che stavano perdendo accordi. Ora, quando il rappresentante di un partner registra un accordo sul portale Cisco, può vedere immediatamente se la sua persona di contatto è disponibile ad approvare l'accordo sul posto. In caso contrario, un messaggio vocale viene convertito in testo e consegnato al manager Cisco, che può rapidamente accettarlo, rifiutarlo o trasmetterlo al successivo approvatore tramite telefono cellulare.

Ottimizza i prezzi. Gli intervistati ci hanno detto che la determinazione del prezzo ottimale per offerte e prodotti è la funzione di vendita con il maggiore impatto sulla produttività delle vendite. Gli strumenti digitali offrono una capacità senza precedenti di confrontare gli accordi attuali con un’ampia gamma di dati passati su vendite e circostanze simili. Tali controlli dinamici del punteggio delle trattative e degli sconti possono aiutare a identificare il prezzo più alto possibile che si tradurrà in una vendita.

Dall'alto al basso

Preparare la tua organizzazione

2. Troppo spesso “passare al digitale” significa mettere insieme in modo approssimativo sacche di attività digitale invece di sviluppare e attuare una strategia digitale coerente e unificata. Il risultato è che i clienti rimangono in sospeso, non in grado di ottenere ciò di cui hanno bisogno o ricevono comunicazioni incongruenti. Le aziende con le migliori performance uniscono la leadership top-down con la gestione del cambiamento bottom-up per trasformare realmente il modo in cui l’organizzazione lavora a lungo termine.

Dall’alto verso il basso: il principale fattore determinante del risultato di qualsiasi trasformazione delle vendite digitali è l’impegno della leadership, la chiarezza della visione strategica e l’autorità nel gestire lo spettacolo. La nostra indagine ha dimostrato che, per motivare un'organizzazione, una comunicazione chiara e coerente da parte della leadership delle vendite è più importante rispetto, ad esempio, al livello di risorse spese.

La leadership deve anche lavorare per colmare il divario tra i reparti marketing, vendite e IT. Le trasformazioni digitali sono di natura interfunzionale, ma queste tre funzioni spesso operano in silos. La nostra indagine ha evidenziato una significativa discrepanza nel modo in cui le organizzazioni IT e di marketing valutano la propria efficacia, rispetto alla percezione della propria efficacia da parte della forza vendita. Un modo per migliorare la collaborazione è attraverso un team operativo di vendita potenziato che si occupi di vendite, marketing e IT. I team addetti alle vendite di successo sono in grado di lavorare in modo efficace oltre i confini organizzativi per promuovere innovazioni digitali sia front-end che back-end nelle vendite, ad esempio, collaborando con il marketing per migliorare l'esperienza digitale del cliente sul sito Web o collaborando con l'IT per aggiornare la gestione delle relazioni con i clienti e i dati dei clienti.

Dal basso verso l’alto: abbinare l’analisi back-end e le competenze digitali con le persone giuste in prima linea è un modo fondamentale per garantire che le strategie digitali ripaghino. Ciò significa avere rappresentanti di vendita digitalmente competenti in grado di integrare le informazioni e gli approfondimenti raccolti da nuovi strumenti e analisi nel modo in cui vendono. Per far sì che ciò accada, nel nostro sondaggio i coltivatori rapidi spendono molto più tempo e denaro nella formazione della forza vendita rispetto ai coltivatori lenti. Date le mutevoli dinamiche e norme di vendita di oggi, i migliori manager dedicano il loro tempo a fare da mentore ai venditori ad alte prestazioni e supportarli nello sviluppo di nuove competenze.

Le migliori aziende sono anche disposte ad adottare un approccio sperimentale, testando continuamente strumenti, analisi e funzionalità per assicurarsi che siano in linea con il modo in cui vendono i loro team di vendita e con ciò che desiderano i clienti. Le aziende non possono più permettersi di trascorrere due anni di lavoro in isolamento per raggiungere la perfezione.

Sebbene lo sviluppo delle capacità digitali sia essenziale per favorire la crescita delle vendite per le aziende B2B, l’acquisizione del loro pieno valore potenziale dipende dalla capacità delle aziende di integrare persone e tecnologia all’interno dell’organizzazione.

Aumentare il ROI delle vendite: come il digitale e l'analisi possono favorire nuovi livelli di performance e crescita

Pochi leader aziendali metterebbero in dubbio il fatto che i team di vendita debbano evolversi. Stanno già investendo miliardi di dollari in tecnologie di vendita e formazione in risposta all’automazione e all’intelligenza artificiale, che stanno facendo brecce sempre più profonde nella funzione di vendita.

Il problema è che questi investimenti non danno i loro frutti. Parliamo con molti leader delle vendite che sono frustrati dalla mancanza di chiarezza sul ROI dei loro investimenti e sorpresi quando i loro nuovi "giocattoli luccicanti" (come un nuovo strumento per la generazione di lead) non riescono a fornire un miglioramento significativo delle prestazioni.

La verità è che oggi promuovere la crescita delle vendite richiede modalità di lavoro fondamentalmente diverse, nonché un’esecuzione eccezionale da parte di team di vendita e partner di canale di grandi dimensioni e decentralizzati. Sebbene molti leader delle vendite accettino questa realtà in linea di principio, non dedicano energia o concentrazione sufficienti per promuovere questo livello di cambiamento. I progressi nel digitale e nell’analisi, tuttavia, significano che i leader delle vendite possono ora guidare e scalare cambiamenti significativi che ripagano oggi e domani.

Le aziende che riescono a ottenere questo risultato in genere registrano una crescita dei ricavi dal 5 al 10% con margini uguali o migliorati. E vedono molti di questi benefici rapidamente, spesso entro pochi mesi. Inoltre, la loro salute a lungo termine, misurata dalla migliore soddisfazione dei clienti e dei dipendenti, migliora.

I quattro modi in cui il digitale e l’analisi guidano un cambiamento di successo

Il digitale e l’analisi possono accelerare e migliorare radicalmente le possibilità di realizzare un cambiamento di successo. Ma gli investimenti indisciplinati possono essere controproducenti e costosi. Nella nostra esperienza di lavoro con aziende che hanno aumentato con successo il ROI dei loro investimenti di vendita, queste quattro azioni fanno una differenza significativa:

Fornire gli approfondimenti di cui i rappresentanti di vendita hanno bisogno

Oggi è possibile scoprire una vasta gamma di informazioni sulle vendite attraverso l'analisi avanzata, ma spesso non si traducono in entrate sostenibili per diversi motivi: la prima linea non si fida dei dati, le informazioni sono eccessivamente complesse o i rappresentanti ritengono semplicemente che la propria esperienza e le competenze vengono ignorate. I programmi di cambiamento di successo si basano su una profonda comprensione delle esigenze dei venditori e sulla volontà di lavorare da lì per fornire informazioni che aiutino effettivamente i rappresentanti a vendere meglio. Le migliori organizzazioni di vendita utilizzano i dati per comprendere l'effetto di tutte le fasi delle vendite, da ciò che conta di più nel portare avanti un'opportunità di vendita fino al punto in cui i rappresentanti faticano o perdono opportunità. Quindi impacchettano tali approfondimenti e li inviano ai rappresentanti di vendita. Il coinvolgimento attivo dei rappresentanti di vendita nel processo aumenta notevolmente le possibilità di fornire soluzioni pertinenti e facili da usare.

Le case automobilistiche offrono un eccellente esempio di come gestire le esigenze di prima linea. Le loro reti di rivenditori sono spesso abbastanza autonome (le decisioni in materia di stoccaggio e configurazione del prodotto vengono prese dai singoli rivenditori). Ciò significa, ad esempio, che avere 2.000 operatori in un dato mercato equivale a 2.000 decisioni separate su quali azioni acquistare. Tradizionalmente, ci sono stati pochi tentativi di utilizzare i dati dell’intera rete di concessionari per ottimizzare tali decisioni. Nell’ambito di un processo di ottimizzazione e aggiornamento delle scorte presso i propri concessionari, un produttore ha aggregato dati su specifiche configurazioni di auto (tipo di motore, finiture, colore, ecc.) acquistate attraverso la rete. Ha quindi calcolato il mix ottimale di scorte in base a una combinazione di redditività e attrattiva del cliente, che poteva essere aggiornato in tempo reale man mano che venivano effettuate le vendite.

Gli approfondimenti sono stati riprodotti a ciascun concessionario, per accelerare il processo e renderlo più informato, con consigli specifici su quali auto ordinare. Ciò che è stato affascinante è stato il grado di adozione del nuovo sistema. Il tasso di adozione entro nove mesi è stato dell’80%, in netto contrasto con uno sforzo precedente in cui il tasso di adozione era inferiore al 10%. Le auto trascorrevano molto meno tempo nello showroom prima di essere acquistate, l’eterogeneità dei veicoli è aumentata (il che ha aiutato con i valori residui) e il margine di contribuzione è cresciuto di oltre il 10%.

Cosa è cambiato? La prima volta, l'azienda era stata chiara su quale sarebbe stato il risultato, ma non aveva preso in considerazione il punto di vista dei singoli rivenditori. I concessionari si sono opposti a quella che sembrava un'idea imposta loro dall'alto, perché non ne comprendevano realmente i vantaggi e l'implementazione era difficile. Questa volta, gli strumenti digitali che hanno fornito gli approfondimenti sono stati costruiti fianco a fianco con i concessionari fin dall'inizio, per capire quali funzionalità e informazioni fossero più utili per loro. Il produttore ha inoltre utilizzato un approccio agile allo sviluppo, perfezionando rapidamente lo strumento in base al feedback dei rivenditori reali. I concessionari furono coinvolti nel processo, capirono ciò che l'azienda stava cercando di ottenere e riconobbero che avrebbe reso loro la vita più facile. Poiché l’adesione è stata così elevata, anche l’impatto per l’azienda è stato elevato.

Se fatto bene, questo approccio può anche potenziare la forza vendita. Nell'ambito di una trasformazione delle vendite incentrata su prezzi e crescita, un'azienda chimica ha utilizzato strumenti analitici che hanno dato alla forza vendita sul campo trasparenza sull'attività complessiva, incoraggiandoli e consentendo loro di creare le proprie strategie e piani di implementazione. Potevano creare i propri progetti sulla piattaforma, che ovviamente potevano essere monitorati dai manager, e l'impatto era impressionante: nel giro di poche settimane dall'implementazione, il tasso di abbandono era in calo e i prezzi erano aumentati, e nel giro di un anno, ha contribuito un ulteriore 50 milioni di dollari all’EBITDA. La magia è stata la combinazione tra il poter fornire informazioni in prima linea in un modo semplice e facile da digerire e allo stesso tempo consentire ai rappresentanti la libertà di esplorare alcuni degli input sottostanti, che hanno permesso loro di sviluppare le proprie idee.

Utilizza il digitale per abilitare ciò che conta per ogni rappresentante di vendita

Spesso troviamo aziende che hanno un'eccellente disciplina operativa ma non riescono ad applicare un rigore simile alle vendite. Sembrano indugiare nell’equivoco secondo cui le vendite sono esclusivamente una questione di relazioni o che i team di vendita siano motivati ​​esclusivamente da incentivi.

Gli elementi fondamentali per consentire operazioni di vendita efficaci sono concentrare il tempo e l'attenzione dei rappresentanti su una manciata di parametri che contano in modo sproporzionato. Questi spesso includono la dimensione della pipeline, il tasso di conversione e gli incentivi coerenti con la visione complessiva dell'azienda per la sua trasformazione, piuttosto che quelli basati su idee obsolete o su criteri che vanno oltre il controllo del rappresentante di vendita. Incorporare le routine settimanali e le aspettative quotidiane delle attività rafforza l’obiettivo finale di favorire la crescita delle vendite. È fondamentale, quindi, che i leader delle vendite si concentrino sulle capacità digitali e di analisi in grado di soddisfare queste esigenze.

Un'azienda tecnologica disponeva di dati limitati su vendite, margini e prodotti venduti a livello di rappresentante e non disponeva di sistemi di gestione delle prestazioni. Quando ha tentato un’ampia trasformazione che prevedeva l’acquisizione di nuova crescita, il riallineamento della copertura per soddisfare le opportunità, lo sviluppo di capacità di prima linea e la riprogettazione delle strutture retributive, i risultati sono stati lenti ad arrivare e la pressione sugli obiettivi trimestrali non si è allentata.

L'azienda si è resa conto che era necessario utilizzare analisi e un sistema di report automatizzato per creare dashboard personalizzate per ciascun venditore ed evidenziare le opportunità di cui aveva bisogno per il follow-up.

I rappresentanti ora vedono quotidianamente le loro migliori opportunità, il che li aiuta a stabilire la priorità delle loro azioni. Le tecniche sono state utilizzate anche per aiutare il personale di supporto alle vendite a gestire il processo di vendita più efficiente. Gli specialisti dei prezzi sono stati segnalati dove si trovavano le opportunità più interessanti e anche sulle opportunità di cross-selling con i propri clienti.

È importante sottolineare che, dal punto di vista della gestione delle prestazioni, il dashboard ha introdotto anche la trasparenza. I manager fino ai vertici aziendali potevano ora identificare i rappresentanti con le migliori prestazioni, quali opportunità avevano chiuso e dove i rappresentanti necessitavano di coaching. Ha funzionato in entrambi i modi. I rappresentanti potevano anche segnalare dove avevano bisogno di aiuto, fino ai vertici aziendali, garantendo così che le opportunità prioritarie ricevessero il giusto livello di attenzione.

La combinazione di reporting, abilitazione e coaching ha prodotto un impatto enorme molto rapidamente: un aumento di 55 milioni di dollari nei ricavi per quel trimestre utilizzando strumenti “rapidi e sporchi” in modo efficace anziché effettuare enormi investimenti. Il trucco stava nel rendere le informazioni disponibili a livello individuale.

L’utilizzo di strumenti digitali è necessario per adattare le soluzioni all’intera organizzazione di vendita. Ciò include la creazione di dashboard su misura per tutto il personale di vendita e di strumenti decisionali per aiutare i rappresentanti sul campo a prendere decisioni migliori. Questi non devono essere eccessivamente complessi; anche le soluzioni rapide e sporche possono fornire risultati redditizi senza attendere investimenti e sviluppi IT più sofisticati.

Una società di software si è rivolta al digitale per risolvere un problema ricorrente: la forza vendita era così frammentata e dispersa che era difficile sapere a chi chiedere aiuto. C'erano più di due dozzine di ruoli di vendita all'interno della funzione, dagli account manager agli architetti software, e l'azienda si rese conto che le persone giuste raramente lavoravano alle trattative giuste. Ha sviluppato uno strumento digitale da incorporare nel sistema CRM in grado di fornire ai rappresentanti di vendita i nomi precisi delle persone giuste da chiamare per un particolare accordo: potrebbero essercene fino a dieci contemporaneamente in base alle loro esperienze specifiche. Questo strumento analizza anche i dati di posta elettronica e calendario per comprendere quali modelli di interazione tra il personale di vendita sono maggiormente correlati a prestazioni elevate: quanto spesso interagiscono, in quale fase della trattativa e quali specifiche combinazioni di persone funzionano bene in quali situazioni? In definitiva, l’azienda ha riconosciuto il potere della collaborazione e sta utilizzando dati e analisi per modificare il comportamento di migliaia di rappresentanti di vendita, guidandoli verso risultati migliori.

Utilizza i dati per stabilire le priorità e personalizzare lo sviluppo delle capacità

Le migliori organizzazioni di vendita pongono un'enorme enfasi sullo sviluppo di capacità di prima linea durante una trasformazione; questo vale per la propria forza vendita e per i partner di canale. Riconoscono che altrimenti non vi è alcuna speranza che nuovi strumenti o nuovi approcci diano risultati. Ma non si fermano qui. Questi leader delle vendite utilizzano l'analisi per essere molto specifici su quali competenze insegnare e a chi, al fine di riprogettare il DNA stesso dell'organizzazione di vendita.

Utilizzando l'analisi per identificare le caratteristiche e le competenze dei top performer, diventa chiaro dove sono le lacune di ognuno. Quindi gli strumenti digitali possono essere implementati insieme ai meccanismi di apprendimento più tradizionali per estendere in modo efficace il coaching a forze di vendita ampie e ampiamente distribuite.

L’azienda tecnologica di cui sopra ha capito che sviluppare competenze in prima linea era la chiave per una trasformazione sostenibile e di successo. Ma con così tante nuove competenze necessarie, hanno faticato a dare loro la priorità. I leader delle vendite si sono rivolti all'analisi. La nostra analisi (basata sul nostro database Sales DNA sulle prestazioni dei rappresentanti di vendita) ha rivelato che, sebbene la gestione della pipeline fosse una competenza importante, era anche una competenza in cui l'organizzazione era già abbastanza brava. I dati hanno anche dimostrato che i top performer erano molto più bravi a comprendere le esigenze dei clienti e a quantificare la proposta di valore offerta.

Una volta che l'azienda ha saputo a quali competenze dare la priorità, ha utilizzato più formati per erogare la formazione. Innanzitutto, l'azienda ha rafforzato i concetti chiave attraverso moduli di e-learning che sono stati poi applicati nella routine quotidiana. Questi moduli includevano elementi interattivi e video di esperti su argomenti quali come personalizzare una proposta di valore, che i rappresentanti potevano poi mettere in pratica sul posto di lavoro.

In secondo luogo, il personale di vendita in prima linea doveva registrare la propria proposta di valore, o elevator pitch, utilizzando una piattaforma digitale che consentisse ai manager di osservare i venditori e i loro comportamenti. Queste mini-testimonianze sono state poi valutate dai valutatori e le proposte dei migliori risultati sono state diffuse per evidenziare le migliori pratiche. I manager hanno effettuato la propria valutazione dei video, ma sono stati anche segnalati dove c'erano lacune importanti in modo che potessero fornire coaching. Il nuovo approccio ha prodotto un aumento delle vendite del 5% su base trimestrale per i rappresentanti le cui competenze erano migliorate in modo evidente.

Ci sono momenti in cui gli strumenti digitali devono passare in secondo piano rispetto ai metodi di formazione più tradizionali. Presso l'azienda chimica menzionata in precedenza, gran parte della formazione veniva svolta utilizzando il nuovo strumento basato sui dati, ma un'enorme quantità di lavoro doveva essere svolta dai responsabili delle vendite in incontri individuali settimanali. I manager devono dedicare tempo e attenzione significativi all'insegnamento ai rappresentanti dell'azienda e alla trasmissione di capacità di pensiero critico in modo che i rappresentanti possano capire cosa mostrano i dati e adattarli in modo appropriato.

Comunicare, comunicare, comunicare

I leader delle vendite devono definire una visione audace in base a dove si trovano le opportunità di crescita, ma poi devono renderla personale per ogni venditore e manager. L'analisi avanzata può aiutare a impostare obiettivi granulari e personalizzare tali obiettivi per ogni singola regione, gestore e venditore.

Alcuni degli strumenti digitali utilizzati dalle aziende B2C per personalizzare il percorso del cliente e modificare il comportamento dei consumatori possono essere utilizzati in modo molto efficace per comunicare i cambiamenti a ciascun individuo nell'organizzazione di vendita. Strumenti specifici che funzionano bene includono dashboard condivisi, visualizzazioni delle attività del team, “ludicizzazione” per rafforzare la concorrenza e forum online in cui le persone possono parlare facilmente tra loro.

Le aziende leader si assicurano inoltre di dimostrare i progressi, utilizzando l'analisi per comunicare informazioni in tempo reale e condividere i primi successi. Strumenti più sofisticati possono anche mostrare i contributi individuali verso l’obiettivo comune, il che può essere molto motivante. Nel complesso, questo tipo di comunicazione rende il cambiamento più urgente e reale, il che a sua volta crea slancio.

Una grande azienda tecnologica utilizza una scorecard incredibilmente ricca di dati alimentata dai dati provenienti da tutta l'organizzazione di vendita. Tiene traccia di un massimo di 50 parametri, che vengono aggiornati quotidianamente e inseriti nelle riunioni di leadership su base settimanale in modo che i manager possano vedere cosa funziona e cosa no e adeguare la rotta di conseguenza, fornendo informazioni in prima linea per un rapido riallineamento ove necessario.

Gli strumenti digitali e gli insight analitici, se applicati correttamente, offrono un modo efficace per accelerare e amplificare la capacità di crescita di un'organizzazione di vendita. Tuttavia, siamo chiari: lo strumento non dovrebbe guidare la soluzione. Ogni azienda dovrebbe avere una visione del nuovo comportamento che vuole rafforzare e progettare un approccio pratico e integrato per sfruttare il digitale e l’analisi.

Misurare il gap digitale del B2B

La necessità di investire in operazioni e processi con capacità digitali tocca ogni azienda e ogni settore. Le aziende B2B, tuttavia, devono affrontare ulteriori sfide. Dopotutto, i loro clienti gravitano sempre più verso gli strumenti digitali per ricercare e acquistare prodotti, usano Amazon a casa proprio come fanno tutti gli altri. Tuttavia, l’acquisto e la vendita B2B sono spesso più complessi. Ci sono più decisori e influencer coinvolti nelle decisioni finali di acquisto, prezzi spesso più alti, una gamma di prodotti e specifiche e molti canali di vendita concorrenti, sia tradizionali che digitali. I clienti B2B possono anche avere esigenze diverse nelle diverse fasi del percorso decisionale del cliente, richiedendo un approccio equilibrato tra i canali che include, a volte, interazioni solo digitali.

Per ottenere un quadro migliore della preparazione digitale delle aziende B2B per rispondere a questo panorama in evoluzione, abbiamo estratto il nostro database di valutazioni del quoziente digitale (DQ). Negli ultimi tre anni, abbiamo costruito una prospettiva sulle caratteristiche digitali più importanti necessarie per migliorare la performance finanziaria. 1 Abbiamo scoperto che punteggi elevati nelle dimensioni gestionali di strategia, cultura, organizzazione e capacità sono fortemente correlati a margini più elevati e rendimenti per gli azionisti. Per la prima volta, abbiamo confrontato il DQ delle aziende B2B con quello degli operatori B2C per ottenere un punto di riferimento della forza digitale del B2B.

Abbattendolo

Abbiamo esaminato i punteggi del quoziente digitale B2B rispetto a quelli B2C nelle quattro dimensioni e abbiamo anche analizzato i dati del sondaggio per ottenere dettagli sulle pratiche sottostanti per ciascuna dimensione.

Strategia: deficit di attenzione. Le aziende B2B sono indietro rispetto alle aziende B2C nel modo in cui utilizzano strumenti e dati digitali per impostare la strategia. Spesso trattano la strategia complessiva e la strategia digitale in modo diverso. Solo il 10% vede il digitale come una delle tre principali priorità di investimento, circa la metà della media delle aziende B2C. Di conseguenza, le strategie digitali sono spesso frammentate anziché adottate in modo coerente e fluido all’interno dell’azienda. È significativo che meno del 24% dei dirigenti comprenda il modo in cui il digitale sta rivoluzionando il proprio settore. E nell’area critica del mobile rivolta al cliente, solo il 6% delle aziende B2B ha una strategia mobile, rispetto al 30% delle aziende B2C.

Organizzazione: oltre le strutture legacy. La maggior parte degli attori B2B non ha adottato misure concrete per mobilitare l’organizzazione attorno a strumenti e dati digitali. Il punteggio DQ medio per la maturità organizzativa è stato 27 (rispetto a 35 per le aziende B2C), nella gamma delle aziende ritardatarie del nostro campione globale, segnalando una difficoltà nel promuovere iniziative digitali. Solo un’azienda su quattro ha affermato che la propria leadership comunica chiaramente la strategia digitale e la maggior parte ha affermato che esiste confusione sui ruoli digitali e sulla proprietà delle iniziative digitali. Uno dei motivi di questa confusione è che abbiamo riscontrato che gli sforzi per definire le metriche associate all’efficacia delle iniziative digitali erano inferiori ai livelli delle aziende B2C.

Capacità: deficit di competenze. Con livelli inferiori di focalizzazione strategica e disciplina organizzativa, non sorprende che le aziende B2B siano indietro rispetto a quelle del settore B2C in termini di capacità digitali. Non utilizzano i social media o la creazione di contenuti digitali in modo altrettanto efficace nel raggiungere i clienti. Sono indietro anche nell’uso dei dati e nell’analisi avanzata. Ciò si manifesta nella loro incapacità di offrire esperienze soddisfacenti ai clienti attraverso i canali.

  • Questo fallimento è particolarmente acuto quando i clienti esprimono una preferenza per le interazioni digitali. Il divario nell’analisi dei dati si manifesta anche nella capacità delle aziende B2B di automatizzare le decisioni. Le aziende B2C sono state in grado di automatizzare, e quindi ottimizzare meglio, le interazioni con i clienti durante i percorsi di acquisto, nonché di automatizzare le loro decisioni di marketing. Le aziende B2B hanno applicato l’automazione digitale in gran parte ai processi interni piuttosto che a quelli rivolti ai clienti.

    Cultura: una base solida. In media, considerando le misure DQ culturali, le aziende B2B non sono molto indietro rispetto alle loro controparti B2C medie in aree chiave come la fiducia e l’agilità interna ed esterna. Le barriere culturali profonde, in altre parole, non dovrebbero ostacolare la digitalizzazione B2B. C’è però un grande divario tra leader e ritardatari, e alcuni punti dolenti che risaltano. Abbiamo scoperto che meno del 15% delle aziende ha adottato approcci test-and-learn per le nuove iniziative di business digitale e per un terzo delle aziende B2B ci vuole più di un anno per portare una nuova idea digitale all’implementazione. Molte meno aziende B2C richiedono tempi di consegna così lunghi.

    Man mano che la “consumizzazione” del B2B procede, crescerà la pressione sui leader affinché accelerino i loro sforzi di digitalizzazione. Ciò dovrebbe contribuire ad aumentare l’efficacia a tutti i livelli, ed è particolarmente promettente per le aziende che cercano di migliorare il loro gioco omnicanale mettendo strumenti migliori nelle mani dei team di vendita e trovando il giusto equilibrio tra canali nuovi e tradizionali. La nostra ricerca suggerisce che, quando i senior leader elevano il digitale a priorità strategica, possono cercare ispirazione nelle aziende e nei settori B2C.