Umzug in den neuen Vertrag

Übergang und Transformation

Ziele und Aufgaben

Ziel dieser Phase ist es, die Arbeit und Ressourcen (Infrastruktur und Verantwortung) auf den ausgewählten Anbieter zu übertragen.

In dieser Phase trifft der Gummi auf die Straße. In dieser Phase wird die Wertrealisierung des Programms initiiert und der Schwerpunkt liegt auf der Prozessimplementierung, dem Projekt- / Programmmanagement und dem Wissenstransfer.

Es wird erwartet, dass Kinderkrankheiten in dieser Phase gelöst werden. Das Programm sollte über einen starken, straffen Eskalationsmechanismus verfügen, um sie schnell aufzulösen und den Ball am Laufen zu halten. Eine weitere wichtige Voraussetzung ist das Engagement der Stakeholder für das Programm.

 

Überblick

Diese Phase beinhaltet die wichtigsten Aufgaben rund um den Übergang und die Transformation in jedem Arbeitsablauf:

  • Implementierung eines robusten Übergangsplans in Zusammenarbeit mit dem Lieferanten
  • Planen und Implementieren einer beibehaltenen Organisation Umgestaltung, so dass die Schlüsselpersonen erhalten bleiben und sie ihre zukünftige Rolle in der Organisation kennen
  • Entwicklung und Implementierung eines integrierten Spielbuchs / Standardarbeitsanweisungen, die das Betriebsmodell, den Governance-Rahmen, die Service-Levels, die Entscheidungsrechte-Matrix sowie die Rollen und Verantwortlichkeiten eindeutig identifizieren
  • Praktisches und offenes Kommunikations- und Änderungsmanagement, um sicherzustellen, dass die Organisation den Plan und die Auswirkungen versteht
  • Implementierung des Mess- und Berichterstattungsmechanismus, um den Wert konsistent zu verfolgen, um Abweichungen vom Geschäftsfall zu verstehen und die erforderlichen Maßnahmen zu ergreifen.
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Aktivitäten

Geschäftsfall

Eine Roadmap zur Lieferung von Werten dokumentiert, wie und wann der Wert geliefert wird, und zeigt, wie der Gesamtwert des Geschäftsfalls erreicht wird. In diesem Plan werden die erforderlichen Anfangsinvestitionen und der Wert, der über die Vertragslaufzeit geliefert wird, eindeutig angegeben. Basierend auf dem Deal wird das Wertemodell aktualisiert, um Verbesserungen gegenüber dem Vorjahr einzugeben, denen der / die Verkäufer zugestimmt hat.

Die Implementierung des Value-Delivery-Modells umfasst im Wesentlichen die Genehmigung der Value-Roadmap mit dem oberen Management, dem Vendor-Management-Team und der Finanzabteilung, die Erstellung eines Berichtsmechanismus zur Messung und Nachverfolgung des generierten Werts sowie die Ermittlung der Rollen und Verantwortlichkeiten der verschiedenen Teams.

Sobald das Bereitstellungsmodell implementiert ist, müssen die im Modell identifizierten Leistungskennzahlen auf konsistente Weise verfolgt und gemeldet werden. Dazu gehört das rechtzeitige Erstellen von Berichten. Während der Transformationsphase werden in diesem Prozess Probleme und Ausnahmen erwartet, deren Behebung wichtig ist, um den Prozess der Datenerfassung, Berichterstellung und Ausnahmebehandlung zu stabilisieren. Eventuelle Anpassungen des Prozesses oder der Berichte sollten in dieser Phase identifiziert werden. Am Ende der Transformationsphase wird erwartet, dass sich der Prozess der Messung, Berichterstattung und Nachverfolgung von Werten stabilisiert.

 

Verarbeiten

Die Führungsteams auf Kunden- und Lieferantenseite entwickeln gemeinsam den Übergangsplan, um einen Leitfaden für die verschiedenen Schritte des Übergangs zu geben. Der Plan identifiziert normalerweise die folgenden Schritte:

  • Pre-Transition-Aktivitäten wie das sicherstellen, dass IT-, HR- und Logistik-Probleme gelöst werden
  • Aktivitäten zum Wissenstransfer, z. B. Besprechungen mit allen KMU, um die operativen Details bei der Bereitstellung umfangreicher Dienstleistungen für das Unternehmen zu verstehen
  • Intensivierung und Schulung von Onshore- und Offshore-Ressourcen
  • Stabilisierungsaktivitäten zur Durchführung von Testszenarien
  • Parallellauf, um sicherzustellen, dass der Übergang vollständig und erfolgreich ist

Der in der Commit-Phase genehmigte und unterzeichnete Vertrag tritt nun in die Betriebsphase ein. Das Outsourcing-Vertragsmanagement wird zur operativen Verwaltung an das Vendor Management Office (VMO) übergeben. Zur Überwachung der VMO-Aktivitäten wird ein Lenkungsausschuss gebildet, der aus Unternehmensführung besteht. Das VMO ist für die laufende Überwachung und Berichterstattung über Risiken / Probleme sowie Status- und Governance-Berichte an den Lenkungsausschuss verantwortlich. Innerhalb des VMO werden verschiedene Rollen festgelegt, um den Vertrag effektiv zu verwalten. Diese Rollen umfassen einen Übergangsmanager, Arbeitsstrom-Leads und Arbeitsstrom-KMU.

 

Menschen

In dieser Phase wird die Interaktion zwischen dem operativen Team des Kunden und dem Team des Anbieters initiiert. Diese Interaktion wird die Basis für eine langfristig erfolgreiche Partnerschaft sein. Es ist wichtig, dass die Leads von Kunden und Anbietern eindeutig identifiziert werden, um einen starken Rahmen für die Zusammenarbeit zu schaffen. Die Anbieter neigen in der Regel dazu, Übergangsexperten für die Verwaltung dieser Phase einzusetzen und sie am Ende des Übergangs durch operative Leads zu ersetzen.

Der Transfer von Wissen und Arbeit ist sehr wichtig für den Erfolg des Projekts. Es ist wichtig, den Übergangsprozess zu planen, um sicherzustellen, dass der Wissenstransfer erschöpfend ist. Der Übergangsplan wird gemeinsam zwischen den Kunden- und Lieferanten-Leads erstellt. Der Workshop bietet einen Mechanismus zur Zusammenarbeit, um spezifische Bedürfnisse zu besprechen und Bereiche zu identifizieren, die zusätzlichen Fokus und Risiken erfordern, die gemindert werden müssen.

Als Teil dieser Transformation der Organisation müssen die Leiter der Kundenorganisation ihre Unterstützung für die Sache erneuern und die Änderung der Organisation mitteilen. Neben dem regelmäßigen Kommunikations- und Änderungsmanagement ist es auch wichtig, Leadership-Coaching-Sitzungen durchzuführen, um die Führungskräfte über die neue Struktur, die Dynamik des Lieferantenmanagements und die Steuerung des neuen Modells zu informieren und Tipps zu geben, wie das Modell maximal genutzt werden kann.

 

Lieferantenmanagement

Dieser Schritt beginnt, sobald der Übergang des Vertragsmanagements zum Vendor Management Office (VMO) begonnen hat und während der gesamten Übergangsphase fortgesetzt wird. Das VMO überwacht die Prozesse des Wissenstransfers, die Dokumentation während des Wissenstransfers sowie Schulungs- und Shadowing-Sitzungen.

Der Anbieter meldet die Übergangsleistung durch regelmäßige Übergangsleistungsberichte an das VMO.

Der VMO überwacht die Personalbesetzungspläne und -implementierungen der Lieferanten, um sicherzustellen, dass das Niveau und die Erfahrung der besetzten Ressourcen den vereinbarten Anforderungen entsprechen.

Darüber hinaus wird der VMO überwachen, um sicherzustellen, dass der Personalanstieg die Servicebereitstellungsziele erreichen kann. Der VMO wird die Belegschaft des Anbieters während der Servicebereitstellung weiterhin überwachen.

Zusätzlich bietet der VMO einen Eskalationsmechanismus zur Streitbeilegung. Die Problemlösungs-Governance wird normalerweise von den Projektmanagern auf Kunden- und Lieferantenseite bis zum Lenkungsausschuss reichen.

Die Bereiche des Lieferantenmanagements werden in dieser Phase definiert und können aus verschiedenen Abteilungen bestehen, darunter Demand Management, IT, Service Management und Supply Management. Jede dieser Abteilungen arbeitet mit dem Lieferanten in ihren jeweiligen Bereichen zusammen, um eine reibungslose Servicebereitstellung sicherzustellen. In einer typischen IT-Service-Delivery-Organisation würden diese Abteilungen beispielsweise folgende Rollen übernehmen:

Das Demand Management verwaltet alle Interaktionen mit Unternehmen (Unternehmen und Regionen). besitzt Anforderungsanalyse, Budgetgenehmigungen und Benutzerakzeptanz;

  • Service Management verwaltet die täglichen Lieferanteninteraktionen sowohl für stationäre Vorgänge als auch für Projekte und ist für die Servicebereitstellung verantwortlich
  • Das Supply Management führt die Beschaffung und Beschaffung zum Anlegen neuer / Änderungslieferantenkontrakte. verwaltet vertragliche Streitigkeiten; Schnittstellen zu legalen
  • IT verwaltet Lieferantenbeziehungen; bietet Verkäufer-Governance; Kreditorenverträge operationalisiert; verfolgt die Finanzdaten des Verkäufers; verwaltet die Lieferantenleistung und die Einhaltung vereinbarter Service Levels; und erleichtert die Lösung von Problemen mit Herstellern
  • Während der Übergangsphase sind Service Management und IT am aktivsten, um einen stabilen Zustand zu erreichen.

 

Betriebsmodell

Es wird erwartet, dass im Rahmen eines Outsourcing-Deals ein Großteil der Verantwortlichkeiten auf die Organisation des Lieferanten verlagert wird. Die Kundenorganisation wird auf ein kleineres Team reduziert, das für Management, Führung und Governance verantwortlich ist. Um den neuen Verantwortlichkeiten in der Kundenorganisation Rechnung zu tragen, muss eine überarbeitete Teamstruktur implementiert werden. Diese neue Struktur wird

Mitglieder des Klienten Teams in kritische Führungs- und Managementfunktionen einbeziehen und Mitarbeiter des Verkäufers in mehr operative Rollen einbeziehen. Es ist wichtig, das Team so zu strukturieren, dass es die Zusammenarbeit und Innovation erleichtert und gleichzeitig das Engagement für Leistungsmaßnahmen gewährleistet.

 

Projektmanagement

Abhängig von der Größe und Komplexität der Outsourcing-Vereinbarung kann die Verwaltung des Übergangs äußerst schwierig sein. Neben den Standardaufgaben des Projektmanagements hat das Project Management Office die entscheidende Rolle, die Kommunikation zu erleichtern und die Arbeitsabläufe anzugleichen.

Ein dediziertes Team ist erforderlich, um mehrere Anbieter, mehrere Kundenteams, Kundenführung, Interessengruppen und funktionale Leads zu verwalten, damit diese auf eine kohärente und kollaborative Weise arbeiten.