Seit Anfang der 2000er Jahre sind die globalen Finanzmärkte sowohl in den Industrie- als auch in den Schwellenländern gewachsen. Als
Wie aus der Abbildung hervorgeht, wuchs die Weltmarktkapitalisierung von 30 Billionen US-Dollar im Jahr 2000 auf einen Höchststand von 60 Billionen US-Dollar im Jahr 2007
Ende 2011 lag es bei 47 Billionen US-Dollar. Unterstützt durch neue Technologien und Verarbeitungsmöglichkeiten stiegen die Handelsvolumina
enorm, ebenso wie die Zahl der globalen Kontrahenten. Darüber hinaus erhöhen institutionelle Anleger ihre Portfolioallokationen
Mit Hedgefonds und Private Equity wurde der Einsatz alternativer Vermögenswerte zum Mainstream.
Da Vermögensverwalter auf globaler Ebene tätig sind und ein vielfältiges Spektrum an Anlageprodukten anbieten, ergab sich eine Komplikation:
dass sie sich mit einer Reihe von Technologiesystemen auseinandersetzen mussten, die für den Handel in bestimmten Ländern mit unterschiedlichen Berichten entwickelt wurden
Anforderungen, unterschiedliche Währungen und unterschiedliche Anlageklassen im Spiel. Darüber hinaus sind Integrationen und Fusionen im gesamten Asset zu beobachten
Die Managementwelt konzentrierte sich mehr auf die Konsolidierung von Markennamen und überließ die Verarbeitung mehreren und unterschiedlichen Plattformen.
All dies führte zu hohen Kosten und Ineffizienzen bei der Datenbereitstellung und -leistung.
Zu Beginn des Jahres 2000 wurde klar, dass der Erfolg von Investmentmanagern nicht nur am Vermögen gemessen werden würde
unter Management, sondern auch, wie effizient und nahtlos sie den operativen Ablauf von der Front bis zur Mitte integriert haben
Backoffices.

Was führte zum Middle Office Outsourcing?

Unter Middle Office versteht man die Post-Trade- und Pre-Settlement-Bereiche, in denen aufgrund der unterschiedlichen Systeme der Straight Through gilt
Die Automatisierung der Verarbeitung war aufgrund der zahlreichen Schnittstellen von Brokern, Depotbanken und anderen Dritten schwierig. Somit erhöht
Um die Transaktionen abzuschließen, war ein manueller Eingriff erforderlich.
Ein weiterer Faktor, der die Verarbeitungskomplexität erhöhte, war die zunehmende Nutzung exotischer, weniger liquider Anlageklassen durch Hedgefonds und
Private Equity. In solchen Fällen waren Bewertungen schwierig. Dies erhöhte den Bedarf an einem nahtlosen mittleren Büroraum seit der Vorderseite
Das Büro ist bei seinen Investitionsentscheidungen in hohem Maße auf genaue Daten des Middle Office angewiesen. Fehler könnten zu Unrecht führen
Entscheidungen und/oder Verzögerungen bei der Berichterstattung, die sich auf die Wahrnehmung der Anleger über ihre Vermögensverwalter auswirken.
In den meisten Fällen waren die Backoffice-Abläufe bereits automatisiert und ausgelagert. Angesichts der Tatsache, dass die mittleren Büroflächen vorhanden sein mussten
Um eine nahtlose Integration in ihre bestehenden Back-Office-Dienste zu ermöglichen, wandten sich Vermögensverwalter an ihre bestehenden Back-Office-Dienstleister
Zusatzleitungen. Ein großer Vorteil dieser Dienstleister bestand darin, dass sie sich mit der Welt des Investierens auskannten
Management.
Der Weg zum Middle-Office-Outsourcing war jedoch mit vielen Herausforderungen verbunden, mehr als zunächst erwartet. Das war im Wesentlichen
aufgrund mehrerer Entscheidungen, die im Hinblick auf die Konsolidierung von Systemen, die Schließung von Büros, den Personalabbau und die Festlegung des Umfangs getroffen werden mussten
Geschäftsanforderungen. Dies führte zu erheblichen Verzögerungen von über 3 Jahren und mehr bei der vollständigen Auslagerung verschiedener Aktivitäten. In
Darüber hinaus führten die erforderlichen Kapital- und Zeitinvestitionen sowohl der Dienstleister als auch der Vermögensverwalter letztendlich zu einem größeren Anstieg
Vermögensverwalter reduzieren ihre Outsourcing-Ziele im Middle-Office.
Im letzten Jahrzehnt haben jedoch große Player wie State Street, Citigroup, JPMC und BNYM erheblich in das investiert
Middle-Office-Outsourcing-Bereich zu stärken und ihr Serviceangebot zu verbessern. Sie haben die in der Vergangenheit gewonnenen Erkenntnisse genutzt
Das Ergebnis sind robustere Modelle, die Vermögensverwaltern das Selbstvertrauen gegeben haben, Middle-Office-Outsourcing einzuleiten.

Wichtige Überlegungen

Vermögensverwalter sollten bei der Überlegung, den MO-Betrieb auszulagern, die folgenden Kriterien berücksichtigen:
1. Wird der Dienstleister ein echter Partner und nicht nur ein Anbieter sein?
2. Sind niedrige Gebühren der einzige Grund für Outsourcing?
3. Sind kurzfristige Einsparungen der einzige Entscheidungsfaktor? Wurden die langfristigen Gewinne und Bedürfnisse des Unternehmens berücksichtigt?
4. Sind die vom Dienstleister bereitgestellten Daten korrekt?
5. Wie schnell wird der Dienstanbieter bei der Bereitstellung der Dienste sein?
6. Wird der Dienstleister in der Lage sein, alle Anlageklassen zu bedienen?
7. Kann der Dienstanbieter weltweit Dienstleistungen erbringen?
8. Wird das Front Office alle Daten korrekt erhalten, um Investitionsentscheidungen treffen zu können?
9. Kann der Dienstleister maßgeschneiderte Lösungen anbieten? Zum Beispiel Berichterstattung?
10. Welche Auswirkungen wird es bei Übergängen/Konvertierungen auf die BAU geben?
11. Welche Auswirkungen wird es auf die bestehenden Teams mit dem Asset Manager haben?

Aktuelle Outsourcing-Modelle:

Auszüge:

1. Die Betriebsteams des Vermögensverwalters und alle anderen damit verbundenen Funktionen werden ausgegliedert, abgegrenzt und vom Dienst übernommen
Anbieter.
2. So erhält der Dienstleister das erfahrene Personal und der Vermögensverwalter profitiert sofort von den Kosten
Reduzierung, sowohl fest als auch variabel.
3. Der Dienstleister sollte dafür Sorge tragen, dass ein reibungsloser Übergang für die übertragenen Mitarbeiter gewährleistet ist
Änderung der Arbeitsbeschreibung, des Standorts, der Unternehmenskultur sowie der damit verbundenen Unsicherheiten.
4. Wenn es um die Entwicklung von Anwendungssystemen und Technologien geht, müssen Dienstanbieter erhebliche Investitionen tätigen
stellen die Integration mit ihren bestehenden Plattformen sicher.
5. Hinsichtlich der Ausführung ist dieses Modell komplex.

Konvertierungen:

1. Es findet kein Umzug von Personal oder Systemen zum Dienstleister statt; Lediglich alle Dienstleistungen und Geschäfte werden zum Anbieter verlagert
Plattformen.
2. Dieses Modell erfreut sich aufgrund der kürzeren Ausführungszeit zunehmender Beliebtheit, da Umbauten (in manchen Fällen) innerhalb eines Jahres abgeschlossen sind
Allerdings muss der Dienstleister schon lange im Vorfeld viel Zeit und Material in die Bereiche der Due Diligence investieren
Hinrichtungen.

Komponentenbasiert:

1. Reduzierung der Kosten im Zusammenhang mit Technologie, Personal und Standorten
2. Sie müssen keine Lizenzen für Systeme erstellen oder erneuern, wodurch große Investitionen in Technologie reduziert werden
3. Erweitern Sie Ihr Geschäft schnell geografisch und müssen Sie nicht im Voraus große Investitionen in die Technologie tätigen, um neue Märkte zu erschließen
4. Nutzen Sie die Fähigkeiten großer Dienstanbieter, die die Technologie kontinuierlich aktualisieren und in sie investieren, um die neuesten und schnelleren Ergebnisse bereitzustellen
Serviceangebote
5. Sie müssen nicht regelmäßig in die sich ändernden regulatorischen Anforderungen investieren, da große Dienstleister ohnehin in diese investieren werden.
angesichts ihres globalen Ausmaßes
6. Kann neue Anlageklassen hinzufügen, ohne sich darum kümmern zu müssen, neue Technologien zu ermöglichen oder zu entwickeln, um diese neuen Anforderungen zu erfüllen
Asset-Klassen
Obwohl die Outsourcing-Möglichkeiten für das Middle-Office sicherlich zu den bestehenden Umsätzen dieser Dienstleister beitragen, ist dies durchaus der Fall
mit einer Reihe von Herausforderungen. Die Dienstanbieter versuchen, diese Herausforderungen zu bewältigen, indem sie mit ihren IT-Anbieterpartnern zusammenarbeiten
Durch Outsourcing an die Offshore-Standorte des Partners in Indien können Sie diese zu geringeren Kosten ausführen.

Einige Herausforderungen beim Kunden-Onboarding im Middle-Office-Outsourcing:

1. Erweiterte Anforderungsphase (Scope Creep)
2. Längere Wirkungsanalyse der Kernsysteme und -prozesse
3. Nichtübereinstimmungen in den Systemen führen zu mehr manuellen Eingriffen und einem geringeren STP
4. Längerer Migrationszeitraum
5. Unbestimmter Testzeitraum
6. Vernachlässigbare Standardisierung der Berichterstattung
7. Es wird mehr Zeit benötigt, um die Anforderungen mit der entsprechenden Granularität zu definieren
8. Für Betriebs- und Technologiebeteiligte ist es schwierig, die beschriebenen Merkmale/Funktionen zu verstehen, die genehmigt werden müssen
9. Anforderungen und Systemdesign müssen detaillierter sein und in Verbindung mit Technologie und Betrieb geschrieben werden
10. Das Betriebsmodell muss zum Zeitpunkt der Erstellung der Anforderungen besser verstanden werden
11. Eine starke Abhängigkeit von Modul-/Komponententests, „Stubbed“-Daten und manuellen Tests
12. Vollständige integrierte End-to-End-Tests werden nur in UAT durchgeführt
13. Mangelnde Fachkenntnisse im Geschäftsfeld führen zu einer starken Abhängigkeit von Anforderungen und Unternehmens-KMU
14. Mangel an qualitativ hochwertigen Testdaten und minimaler Einsatz von Automatisierungen
15. Bedarf an einem besseren Verständnis der Datenherkunft/-flüsse durch die Architektur
16. Bedarf an umfassenderen Testdaten in den Technologietestphasen
17. Bedarf an mehr Fachwissen im Technologiebereich und mehr Personal mit umfassenden Kenntnissen in Architektur und Wirtschaft
18. Unterschiedliche Standorte von Technologie-, Betriebs- und Produktteams behindern die Kommunikation, das Lernen und den Wissensaustausch
19. Zu viele Übergaben zwischen AD-Teams und die Notwendigkeit einer besseren Beherrschung wichtiger Schnittstellen

Wo FORFIRM beim MO-Outsourcing-Prozess helfen kann

Due Diligence und Analyse:

1. Setzen Sie Domänenberater mit umfassender End-to-End-Middle- und Back-Office-Asset-Management-Erfahrung für eine beschleunigte/schnelle Bereitstellung ein
Geschäftsverständnis der Kundenabläufe mit detaillierten Geschäftsabläufen
2. Verwenden Sie das von FORFIRM entwickelte Anwendungsportfolio-Mapping-Tool für eine schnelle Kartierung der Kundenlandschaft
3. Vergleichen Sie die Kundenanforderungen mit dem Standard-Servicekatalog und identifizieren Sie Lücken
4. Setzen Sie Prozessabbildungsexperten für eine detaillierte Prozessabbildung in kürzeren Zeiträumen ein
5. Verwenden Sie von FORFIRM entwickelte Prozesszuordnungstools/-techniken/-vorlagen wie Belva und Verzonen
6. Dokumentieren Sie Anwendungs- und Lückenanalysen mithilfe von Vorlagen, die auf Best Practices der Branche basieren
7. Erstellen Sie ein Online-Wissensmanagement als zukünftige Referenz

Übergänge und Steady State:

1. Verwenden Sie von FORFIRM entwickelte Tools wie DART, BIMA und BELVA für eine schnelle und effiziente Datenmigration
2. Nutzen Sie erstklassiges SDLC unter Einbeziehung der Grundsätze von FORFIRM
3. Setzen Sie Domänenberater mit umfassender End-to-End-Asset-Management-Erfahrung für eine geschäftsorientiertere Unterstützung ein
BUAT- und CUAT-Tests.
4. Nutzen Sie Allianzen mit unseren Partnern wie HP und IBM für Testautomatisierungstools
5. Verwendung des internen Test-COE von FORFIRM
6. Nutzen Sie das optimierte Onsite-Offshore-Modell für eine erweiterte Abdeckung
7. Standard-Service-Management-Prozesspakete wie Rapid SM (Service Desk, Incident, Problem, Change Management)
8. Regelmäßige Analyse basierend auf Lean- und Six Sigma-Prinzipien

E2E-Konvertierung – Wo FORFIRM Dienstleistern helfen kann