Interne Prozessoptimierung
WIRTSCHAFLICHES UMFELD
Eine sich verlangsamende Weltwirtschaft, gepaart mit einer divergierenden Wirtschaftslandschaft, wird die Bankenbranche im Jahr 2024 vor Herausforderungen stellen.
Im Jahr 2024 werden die strategischen Entscheidungen der Banken auf die Probe gestellt, da sie mit mehreren grundlegenden Veränderungen in einem divergierenden wirtschaftlichen Umfeld zu kämpfen haben. Sie müssen größere Überzeugung und Agilität an den Tag legen, um erfolgreich zu sein.
Der Banking & Capital Market Outlook erörtert mehrere disruptive Kräfte wie den exponentiellen Aufstieg der generativen KI, die Beschleunigung des Klimawandels, scheinbar unlösbare geopolitische Spannungen und eine durchsetzungsfähigere Regulierungsagenda, wie Branchenkonvergenz, eingebettete Finanzen, offene Daten, Digitalisierung des Geldes, Entkohlung sowie digitale Identität und Betrug beeinflussen die Arbeitsweise von Banken und die Ansätze, die Institute verfolgen können, um in einem zunehmend kapitalknappen Umfeld neue Wertquellen zu erschließen.
KUNDENWECHSEL
Nach der Wirtschaftskrise stellen Banken fest, dass sich ihre Kunden ihnen gegenüber vorsichtiger verhalten. Neben der öffentlichen Rettung der Banken haben vier Jahre „Banken-Bashing“ in den Medien und eine veränderte Wahrnehmung der Bankenbranche im Allgemeinen dazu geführt, dass der Ruf der Banken noch nie so schlecht war. Kunden sind weniger vertrauensvoll, weniger nachsichtig und haben höhere Erwartungen an die Art und Weise, wie Banken Geschäfte machen.
Zu der Skepsis kommt hinzu, dass in vielen Ländern, darunter Großbritannien und den USA, Produkte wie Zahlungsschutzversicherungen und Verbraucheranlageprodukte falsch verkauft werden. Kunden werden sich durch die zusätzlichen Gebühren, die viele Banken von ihnen erwarten, um den Druck auf die Bankgewinne auszugleichen, noch weiter entrechtet fühlen.
Gleichzeitig bleibt das Cross-Selling von Produkten an bestehende Kunden die effektivste Möglichkeit, den Umsatz zu steigern und Kunden zu binden. Irgendwie muss das während der globalen Bankenkrise verlorene Vertrauen zurückgewonnen werden, was vier oder fünf Jahre dauern kann.
WIE WIRD SICH DIESE ÄNDERUNG AUF DIE AUSWIRKUNG?
UNIVERSAL-BANKING-OPERATIONSMODELL?
Angesichts der beispiellosen Herausforderungen ist es nicht verwunderlich, dass das Universalbankmodell am Rande des Zusammenbruchs steht. Wir glauben, dass die Veränderungen, die den Bankensektor revolutionieren, die traditionellen Bankbetriebsmodelle in vier grundlegenden Bereichen beeinflussen und eine Kettenreaktion auslösen werden, die ihre Spuren in allen Bereichen des aktuellen Bankmodells hinterlassen wird.
Das Ende des Universalbankings
Die Finanzkrise hat gezeigt, dass große, komplexe und vernetzte Finanzinstitute unverhältnismäßige Risiken für die Finanzstabilität (und das Geld der Steuerzahler) mit sich bringen können. Infolgedessen haben sich Regulierungsbehörden und andere politische Entscheidungsträger darauf geeinigt, dass systemrelevante Finanzinstitute (SIFIs) ein breiteres und tiefgreifenderes Spektrum an Maßnahmen akzeptieren müssen, um diese Risiken zu mindern und derart weitreichende Auswirkungen in der Zukunft zu vermeiden. Eines der wichtigsten Instrumente zur Lösung dieses Problems besteht darin, grundlegende Bankaktivitäten zwangsweise vom komplexeren und riskanteren Unternehmens- und Investmentbanking zu trennen. Obwohl es immer noch einige Grauzonen gibt, insbesondere im Bereich des Geschäfts- und Firmenkundengeschäfts, ist eines sicher: Dies ist erst der Anfang einer langen und schmerzhaften chirurgischen Operation zur Trennung „siamesischer Zwillinge“, die sich jahrzehntelang die gleichen Finanzierungsressourcen geteilt haben , Liquidität und Kapitalausstattung.
Welche Auswirkungen wird es auf die Betriebsmodelle geben?
Seit zwei Jahrzehnten verfolgen Universalbanken fast ausnahmslos die gleiche Strategie:
| Economies of scale through centralization of services on a national, regional or global level |  |
Exploitation of internal synergies through consolidation of core systems and horizontally- integrated operations centers |  |
Increased efficiency |
Wir glauben, dass die Ära der Zentralisierung und Single-Plattform-Strategien zu Ende geht. Shared-Services-Einheiten werden zunehmend dezentralisiert, entweder durch ihre vollständige Auflösung oder durch Umstrukturierung. Ein großes SIFI im Vereinigten Königreich erwägt die Auflösung seiner Zentralbetriebe und die Verlagerung der Aktivitäten dorthin, wo sie hingehören – in einzelne Geschäftseinheiten. Darüber hinaus hat eine US-Bank kürzlich eine zentralisierte IT-Gruppe aufgelöst und Mini-IT-Einheiten in ihren Geschäftsbereichen installiert.
Banken werden auch unter Druck geraten, Kernaktivitäten von regionalen oder globalen Shared Services in ihre jeweiligen inländischen Rechtsordnungen zu verlagern. Beispielsweise hatten zwei nordische Banken, die grenzüberschreitende gemeinsame Dienste einführen wollten, Schwierigkeiten, grünes Licht von den Aufsichtsbehörden in ihren Hauptgebieten zu bekommen.
Desintegration der Wertschöpfungskette
Die Aufteilung des Universalbankmodells in Privatkunden- und Investmentbanking ist jedoch nicht das Ende der Reise.
Bankenaufsichtsbehörden sind bestrebt, das Konzept zu zerstören, dass Banken „too big to fail“ sind.
Eine Möglichkeit, dies zu erreichen, besteht darin, zweckgebundene Banken entlang der Produktlinien in kleinere Komponenten aufzuteilen und so das Risiko auf separate lokal abgewickelte Einheiten zu verteilen. Im Vereinigten Königreich beispielsweise hat die FSA 25 Komponenten, sogenannte wirtschaftlich kritische Funktionen, identifiziert, darunter Privatkundeneinlagen, Zahlungen und Privathypotheken.
Das Ziel ist klar. Wenn eine Bank in Schwierigkeiten gerät, können diese Komponenten „abgetrennt“ und auf ein anderes Unternehmen übertragen werden. Wenn die RBS beispielsweise erneut in Schwierigkeiten gerät, könnte die Regulierungsbehörde alle ihre Girokonten übernehmen und sie stattdessen an Lloyds übertragen oder sie sogar als eigenständige Einheit schützen. Dies könnte schnell, bei Bedarf fast über Nacht, erfolgen, und die Kunden selbst würden relativ wenig Unannehmlichkeiten erleiden. Es wäre im Wesentlichen das gleiche Produkt, aber mit einem anderen Abzeichen.
Ein solches System würde grundlegende Änderungen erfordern, nicht nur in den Geschäftsmodellen der Banken, sondern auch in der Art und Weise, wie die Branche arbeitet. Es ist beispielsweise wahrscheinlich, dass eine branchenweite Zahlungseinheit erforderlich sein wird und standardmäßig alle Kunden automatisch im System angemeldet wären. Wenn also eine Bank ausfällt, hätte das keine Auswirkungen auf das gesamte Zahlungssystem – ihre Kunden könnten einfach im zentralen System „neu zugewiesen“ werden. Wenn ein Kunde die Bank wechseln möchte, kann er im zentralen System seiner neuen Bank zugeordnet werden, anstatt den derzeit bürokratischen und zeitaufwändigen Prozess der Eröffnung eines neuen Bankkontos durchlaufen zu müssen.
Welche Auswirkungen wird es auf die Betriebsmodelle geben?
Neue Betriebsmodelle müssen flexibel genug sein, um in diesem neuen Umfeld erfolgreich zu funktionieren. Banken müssen daher komponentenbasierte Betriebsmodelle in Betracht ziehen, die durch flexible und konfigurierbare Architekturen unterstützt werden. Jede Komponente sollte in der Lage sein, unabhängig zu arbeiten oder zumindest nur lose mit anderen Komponenten und Industriezentren verbunden zu sein.
Dies ist ein sehr langer Weg und wird im Wesentlichen die Schrittmacher und Nachzügler im neuen Bankenzeitalter definieren.
DIE FSA HAT 25 EINZELNE WIRTSCHAFTSFUNKTIONEN ENTWICKELT, IN DIE DIE DIENSTLEISTUNGEN EINER BANK UNTERTEILT WERDEN KÖNNEN.
| Bank |
| equity and debt capital markets |
| securities financing |
| third-party services |
| derivatives |
| long-term capital investment |
| corporate lending |
| credit cards issuance and underwriting |
| research |
| corporate advisory services |
| life, pensions, investments and annuities |
| payment services |
| custody services |
| cash services |
| credit card merchant acquiring |
| unsecured personal loans |
| mortgages/other secured |
| corporate deposits |
| asset management |
| general insurance |
| trading portfolio |
| retail current accounts |
| retail savings accounts |
| clearing services |
| prime brokerage |
| brokerage |
Wie wirken sich diese Änderungen auf das Betriebsmodell des Universal Banking aus?
Kosteneffizienz ist der Schlüssel bei der Entwicklung neuer Betriebsmodelle
Das durchgängige Thema, das viele der Herausforderungen hervorhebt, vor denen das Universalbankmodell in den kommenden Jahren stehen wird, ist die Kostensenkung. Es ist jedoch unwahrscheinlich, dass herkömmliche Downsizing-Strategien ausreichen, um die erforderlichen Kostensenkungen zu erzielen. Wir glauben, dass Banken über die Umsetzung längerfristiger, nachhaltiger Kostensenkungsmaßnahmen nachdenken sollten, wie z. B. Straight-Through-Processing, Erstabwicklung und Self-Service-Kanäle. In den USA gibt es eine gewisse Bewegung in diese Richtung, da Banken bestrebt sind, Papier zu eliminieren, Prozesse zu automatisieren und die physische Infrastruktur zurückzuziehen, um ihre Betriebsumgebungen auf die richtige Größe zu bringen.
WAS BANKEN
TUN MÜSSEN
Der Schwere der Bankenkrise muss die Schwere der Reaktion entsprechen. Es geht nicht einfach darum, die Banken zu reparieren und dann wieder zum Tagesgeschäft überzugehen. Die Auswirkungen waren so weitreichend und tiefgreifend, dass sich das Bankwesen, wie wir es kennen – oder seit einem halben Jahrhundert kannten – dramatisch verändern wird.
Neue Geschäfts- und Betriebsmodelle werden entstehen; die Wertschöpfungsketten der Banken werden aufgelöst; Es entstehen neue Branchenstrukturen. Klassische Leistungskennzahlen wie RoE oder EPS werden nicht länger der einzige Maßstab für den Erfolg sein. Und die Aktionäre werden nicht die einzigen Stakeholder sein, denen gegenüber die Vorstände Rechenschaft ablegen müssen – sie werden auch gegenüber den Steuerzahlern verantwortlich sein.
In dieser „neuen Normalität“ sollten Banken nicht nur RoE und EPS optimieren. Sie müssen sich auch auf regulierungsgesteuerte Strategien konzentrieren, wie z. B. die Bereitstellung von Mindestkapital- und Liquiditätsquoten und die Erhöhung ihrer Flexibilität zur Einhaltung der Abwicklungsanforderungen. Tatsächlich könnte es das erste Mal sein, dass Regulierungsbehörden eine aktive Rolle bei der Formulierung neuer Geschäftsstrategien spielen. Wir glauben, dass solche Strategien Folgendes umfassen können:
NUTZEN SIE DIESE EINMALIGE CHANCE ZUR TRANSFORMATION
Wir glauben, dass die neuen Vorschriften Bestand haben und den Sektor nachhaltig verändern werden. Banken, die sich schnell an diesen Wandel anpassen – diejenigen, die Herausforderungen als Chancen begreifen und ihre Geschäfts- und Betriebsmodelle entsprechend umgestalten können, werden als Gewinner hervorgehen.
Banken sollten alle Bereiche des Unternehmens (Vertrieb, Marketing, Produkte, Betrieb, Risiko, Finanzen, IT, Compliance und mehr) mobilisieren, um diese Transformation zur obersten Priorität auf der Tagesordnung aller zu machen, angefangen bei den Vorstandsmitgliedern.
ENTWICKLUNG EINES INNOVATIVEN BETRIEBSMODELLS ZUR ÜBERWINDUNG VON Skalierungsverlusten und Kostenproblemen
Bestehende Ansätze zur Entwicklung von Betriebsmodellen basieren auf traditionellen, linearen Problemlösungstechniken. Dieser Ansatz kann sehr effektiv sein, wenn Unsicherheit und Komplexität gering sind und sich das neue Design nicht grundlegend vom aktuellen unterscheiden muss. Sie sind jedoch nicht in der Lage, den Anforderungen des derzeit äußerst volatilen und unsicheren Umfelds gerecht zu werden, in dem Banken ihre Geschäftsmodelle radikal ändern müssen, um zu überleben.
Alle traditionellen Hebel wie Skaleneffekte, einzelne Plattformen und gemeinsame Dienste müssen zurückgefahren werden oder können zumindest nicht wie bisher genutzt werden. Banken müssen also wirklich neue Wege finden, um Kosten zu senken, mit einer komplexen und desintegrierten Wertschöpfungskette umzugehen und neue Datenanforderungen zu erfüllen und gleichzeitig einen hervorragenden Kundenservice zu bieten. Wir glauben daher, dass ein neuer Ansatz für die Entwicklung innovativer Betriebsmodelle erforderlich ist, um all diese Herausforderungen zu bewältigen.
Eine Möglichkeit, dies zu erreichen, besteht darin, einen Blick auf den Bereich Design zu werfen und bewährte Praktiken zu übernehmen, um Innovation und Kreativität zu fördern. Dieser Ansatz sollte die Schöpfer neuer Betriebsmodelle dazu ermutigen, quer zu denken und den Prozess zu beschleunigen, der für die neue Welt, in der wir uns befinden, von entscheidender Bedeutung ist.
| Iterative approach | Where design is done | ||||||
| KPMG Rapid Target Operating Model (TOM) Design Approach | |||||||
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Design process starts  |
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| Develop potential OM concepts | |||||||
| Understand need & shape design requirements |
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Assess current state | |
Evaluate & engineer best concept |
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Develop business case & implementation roadmap |
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LANGFRISTIGE NACHHALTIGE KOSTENSENKUNGSMASSNAHMEN UMSETZEN
Wir glauben, dass Banken neue Wege finden sollten, um Kosten zu senken und gleichzeitig die Qualität ihres Kundenservices zu verbessern. Wir haben drei Strategien zur Kostensenkung identifiziert, die auch die Betriebsmodelle von Banken skalierbarer machen und gleichzeitig den Kundenservice deutlich verbessern können.
A. STRAIGHT THROUGH PROCESSING (STP)
Im Durchschnitt entfallen mehr als 50 Prozent der Kosten einer Bank auf den Personalaufwand – die schiere Anzahl an Personen, die für die Abwicklung von Kundentransaktionen erforderlich sind. Dies liegt vor allem an einer fehlenden vollständigen Automatisierung der Serviceprozesse.
Bei STP geht es daher darum, den zur Verarbeitung von Transaktionen erforderlichen menschlichen Input auf ein absolutes Minimum zu reduzieren. Wenn ein Kunde beispielsweise online einen Dauerauftrag erstellt, ist mit STP der gesamte Prozess von Anfang bis Ende automatisiert und es sind keine menschlichen Eingaben erforderlich. Banken sollten ihre STP-Durchsatzraten ermitteln und versuchen, diese drastisch zu steigern.
| Reducing Costs |
| Straight Through Processing (STP) – in other words, minimizing human input to make staff savings, which currently represent more than half of a bank’s costs. |
| Greater self-service channel usage – specifically, more customers carrying out their own banking transactions without staff intervention. |
| First-Time Resolution (FTR) – because fewer points of contact between customers and staff translates to lower costs. |
B. NUTZUNG DES SELF-SERVICE-KANALS
Indem den Kunden mehr Macht und Verantwortung für die Durchführung ihrer eigenen Bankaktivitäten gegeben wird, ist weniger menschliches Eingreifen seitens der Bank erforderlich, was offensichtliche Auswirkungen auf die Kosten hat. Allerdings sollten Banken bedenken, dass die Verlagerung eines Prozesses auf einen Self-Service-Kanal ohne angemessene Planung zu einer unbeabsichtigten Erhöhung der Kosten führen kann. Die Einladung von Kunden zum Online-Banking erhöht die Anzahl der durchgeführten Transaktionen. Wenn Sie diese Prozesse nicht automatisieren, werden Sie letztendlich mehr Mitarbeiter benötigen, um die gestiegene Anzahl an Transaktionen abzuwickeln.
C. ERSTMALIGE AUFLÖSUNG (FTR)
Dies bedeutet, dass Prozesse sofort beim ersten Kontakt mit dem Kunden gelöst werden, egal ob es sich um eine Filiale oder ein Contact Center handelt. Wenn ein Kunde beispielsweise ein Konto eröffnen möchte, kann er dies sofort an Ort und Stelle tun, ohne dass für den Abschluss der Transaktion mehrere Kontakte mit einem Bankmitarbeiter oder einem Contact Center erforderlich sind. Dies steht im Gegensatz zum aktuellen zentralisierten Modell, bei dem die überwiegende Mehrheit der Transaktionen in zentralen Abläufen endet. Auch hier wird FTR nur dann effektiv funktionieren, wenn die zugrunde liegenden Kosten den STP-Grundsätzen entsprechen. Andernfalls kann die gleiche Strategie die Kosten erhöhen.
Durch die Verfolgung dieser drei Strategien wird der Bedarf an gemeinsamen Zentren sinken. Middle- und Back-Offices kümmern sich nur noch um Ausnahmen, es werden weniger Mitarbeiter benötigt, der Kundenservice wird zunehmen und die Kosten werden drastisch sinken.
UMSETZUNG EINES ITERATIVEN UND KOLLABORATIVEN ANSATZES FÜR EIN KOMPLEXES, VIELFÄLTIGES PROBLEM
Die Umwandlung von Universalbanken in Banken, die für dieses neue Umfeld geeignet sind, erfordert neue Geschäftsmodelle, neue Betriebsmodelle, neue rechtliche Strukturen, regulatorische Einschränkungen sowie neue finanzielle und nichtfinanzielle Maßnahmen. Eine Änderung ohne Berücksichtigung der Auswirkungen auf andere kann zu ineffektiven Lösungen oder unvorhergesehenen Folgen an anderer Stelle im Unternehmen führen.
Viele der führenden Banken haben diesen Transformationspfad bereits eingeschlagen und den schrittweisen Prozess der Umstrukturierung ihrer Betriebsmodelle eingeleitet, um sie an die „neue Normalität“ anzupassen. Das vertikal integrierte Modell, das bis vor Kurzem branchenweit vorherrschte, wurde rund um einzelne Produktgeschäftseinheiten wie Hypotheken, Bankgeschäfte, Ersparnisse, Investitionen und Versicherungen entwickelt, was größtenteils auf veraltete produktzentrierte IT-Plattformen zurückzuführen ist. Jede Geschäftseinheit war für ihre eigenen Aktivitäten wie Vertrieb, Marketing, Service und Support verantwortlich.
Angesichts des neuen Umfelds, in dem sie tätig sind, strukturieren Banken ihre Geschäftstätigkeit nun nach einem horizontal integrierten Modell um, das auf gemeinsamen Dienstleistungen und Aktivitäten statt auf Produkten basiert. Das Modell würde also auf dienstleistungsorientierten Geschäftseinheiten basieren, die für einen bestimmten Teil der Wertschöpfungskette über die gesamte Produktpalette hinweg verantwortlich sind (soweit möglich), wie z. B. Kundenvorschlagsmanagement, Produktentwicklung, strategisches Marketing oder Vertrieb, mit nicht zum Kerngeschäft gehörenden Einheiten Produkte, beispielsweise Anlageprodukte, ausgelagert werden.
| OPERATING MODEL EVOLUTION OF BANKS | Time | |||||
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||||||
| Evolution is a continuum; phases are representative snapshots in time |
Vertically integrated individual product BUs |
Vertically integrated aggregated product BUs |
Horizontal integration with product focus |
Horizontal integration with activity focus |
Full horizontal integration |
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Nur wenige Kunden haben jemals Transformationsprojekte dieser Größenordnung durchgeführt. Verständlicherweise stehen viele vor der Herausforderung, ihre Aktivitäten zu koordinieren und einen echten Mehrwert zu schaffen. Banken sollten sich transformieren, indem sie gleichzeitig ihre Geschäftsmodelle, Betriebsmodelle und rechtlichen Strukturen neu gestalten. Jedes Element muss aus fünf verschiedenen „Linsen“ betrachtet werden:
Strategie, Betrieb, juristische Personen, regulatorische Beschränkungen und finanzielle Ergebnisse, wobei alle Teile des Puzzles gleichzeitig angegangen werden. Der Vorteil dieses Ansatzes besteht darin, dass er alle Beteiligten vereint und einen ganzheitlichen Fahrplan für den Fortschritt entwirft. Sie können ihre Reise beginnen, indem sie eine Reihe strategischer Fragen durch die fünf Linsen stellen.
DIE FÜNF LINSEN DER TRANSFORMATION.
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Strategisch
Wie wird Ihr Geschäftsmodell in der neuen Welt aussehen und wie passt es zu Ihren strategischen Zielen?
- Verstehen Sie die Auswirkungen auf die Kunden und die Veränderungen in der Art und Weise, wie Sie in Zukunft mit ihnen Geschäfte machen.
- Beurteilen Sie, inwieweit regulatorische Änderungen neue strategische Möglichkeiten bieten, die genutzt werden können, und wo Sie dadurch im Vergleich zu Ihren Mitbewerbern bleiben.
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Betriebsbereit
Wie können Sie die betriebliche Effizienz weiterhin steigern und gleichzeitig die gesetzlichen Anforderungen erfüllen?
- Entwicklung eines Betriebsmodells, mit dem Sie in Stressphasen die Sicherheit der Kontinuität der Unterstützung nachweisen können.
- Aufbau einer Unterteilung in neue Strukturen juristischer Personen unter Beibehaltung von Skaleneffekten.
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Regulatorisch
Wie stimmen Sie Ihren Ansatz mit der umfassenderen Regulierungsagenda ab?
- Ermittlung einer am besten geeigneten Lösung im Kontext der sich ständig weiterentwickelnden und gebietsübergreifenden Regulierungsagenda.
- Gewährleistung des richtigen Gleichgewichts zwischen der Maximierung der regulatorischen Dividende (d. h. Reduzierung der regulatorischen Kapitalzuschläge) und dem Ausmaß, in dem das Unternehmen den regulatorischen Schwellenwert überschreitet.
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Strukturell
Wie können Sie die Notwendigkeit einer strukturellen Trennung mit der kommerziellen Notwendigkeit einer integrierten und effizienten globalen Gruppe in Einklang bringen?
- Herausarbeiten, ob die „Gruppe“ oder das „Zentrum“ künftig eine Rolle im Unternehmen spielen wird.
- Feststellung, wo Synergien in den verschiedenen Interaktionen innerhalb der Gruppe derzeit bestehen und welche möglicherweise verschwinden.
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Finanziell
Wie baut man ein Finanzmodell auf, das regulatorische Anforderungen unterstützt und gleichzeitig eine überzeugende Equity-Story liefert?
- Bestimmen, wie eine akzeptable Rendite für Anleger erzielt werden kann.
- Aufrechterhaltung eines effizienten Steuerprofils während der Änderungen der Unternehmensstruktur und der finanziellen Vereinbarungen.
SCHAFFT ES ZUM
ZIELLINIE
Die Entwicklung eines neuen Betriebsmodells allein wird eine Bank nicht in die Lage versetzen, auf dem neuen Markt erfolgreich zu sein. Das Betriebsmodell ist nur ein Teil der Herausforderung. Ganz gleich, wie robust oder anspruchsvoll das Betriebsmodell auch sein mag: Wenn der Implementierungsprozess nicht über einen effektiven Governance-Rahmen verfügt, der von einer starken, zentralen Designautorität gesteuert wird, wird das Betriebsmodell nie vollständig das erreichen, wofür es entwickelt wurde. Der eigentliche Test besteht darin, wie effektiv das Betriebsmodell umgesetzt wird – und in diesem Bereich kann FORFIRM einen erheblichen Mehrwert schaffen. Die Methodik des Zielbetriebsmodells von FORFIRM basiert auf einer effektiven, kohärenten Umsetzung. Die Implementierung eines neuen Betriebsmodells kann die Einführung einer neuen Technologieinfrastruktur, die Umstellung auf neue Prozesse oder die Änderung der Betriebsstruktur des Unternehmens bedeuten – große Änderungen, die durchgesetzt werden müssen Organisation effektiv, ohne die Ziele des Betriebsmodells zu gefährden. Um dies zu erreichen, besteht der Ansatz von FORFIRM darin, mit Kunden von der Entwurfsphase bis zur Implementierung zusammenzuarbeiten. Dies geschieht durch die Einbeziehung hochrangiger Mitglieder des Betriebsmodell-Designteams – von das Unternehmen, von der Technologieseite, vom TOM-Designteam bei FORFIRM – hin zu einer zentralen Designinstanz. Die Rolle der Designbehörde besteht nicht nur darin, den Governance-Rahmen zu überwachen, sondern auch die praktische Umsetzung des Betriebsmodells. Alle Änderungen werden an die Designbehörde zurückgemeldet. Es überprüft, was in jeder Phase implementiert wird, um sicherzustellen, dass es mit dem neuen Betriebsmodell übereinstimmt. Ist dadurch die Umsetzung der Designvorgaben erfolgt oder hat sich etwas geändert? Wenn es sich geändert hat, gab es einen guten Grund? Das Hauptziel dieser Methode besteht nicht darin, eine polizeiliche Autorität zu sein, sondern ein richtungsweisendes Licht zu sein, das bei der Implementierung zu „Null Fehlern“ führt. Dieser konsequente End-to-End-Ansatz macht FORFIRM zu etwas Besonderem. Unser Engagement endet nicht mit der Gestaltung eines neuen Betriebsmodells. Wir arbeiten gemeinsam mit dem Kunden an der Governance und vor allem an der Umsetzung und nutzen dabei unser Fachwissen und unsere Branchenkenntnisse, um sicherzustellen, dass die Theorie tatsächlich in die Praxis umgesetzt wird.
Es wäre unklug, die Auswirkungen der Bankenkrise auf die Branche zu unterschätzen. Ebenso kurzsichtig wäre es, die notwendige Reaktion zu unterschätzen. Es geht nicht einfach darum, eine schnelle Lösung zu finden und dann zur Normalität zurückzukehren. Das Gesicht des Bankwesens hat sich für immer verändert. Es werden neue Geschäfts- und Betriebsmodelle benötigt, die auch angenommen werden sollten. Traditionelle Wertschöpfungsketten werden zerfallen. Es werden neue Branchenstrukturen entstehen.
Wie schnell werden sich Banken an diese neue Landschaft anpassen? Und wie effektiv werden diese neuen Modelle dann umgesetzt? Wie schnell werden sie neue Geschäfts- und Betriebsmodelle übernehmen? Diese Fragen werden darüber entscheiden, welche Banken als Gewinner aus der aktuellen Krise hervorgehen und welche auf der Strecke bleiben und sich nicht an die neue Realität anpassen können oder wollen.