Neuausrichtung Ihrer Beschaffungsstrategie

Nach Jahren groß angelegter Outsourcing- und Offshoring-Initiativen haben viele Führungskräfte sowohl in der Fertigungs- als auch in der Dienstleistungsbranche zu der Frage geführt, ob es zu einer deutlichen Trendwende kommt.

Die Antwort liegt unserer Analyse zufolge einfach darin, dass viele führende Unternehmen mittlerweile über eine breitere Auswahl an Optionen bei der Beschaffung verfügen. Um dies optimal zu erreichen, definieren sie Bündel von Aktivitäten, die konsistent beschafft werden sollten, und wählen für jedes Bündel die beste Option aus: Offshoring, Near-Shoring (Standorte in Nachbarländern), Farm-Shoring (günstigere Standorte im Heimatland des Unternehmens) oder auf Verbau. Heutzutage konzentriert sich die Beschaffungsstrategie zunehmend auf wertschöpfende Faktoren, die über die Arbeitskosten hinausgehen, die in der Vergangenheit der Haupttreiber der Beschaffung waren.

Diversifizierte Beschaffungsmodi

Unser Rückblick auf die wichtigsten Shoring-Initiativen, über die in den Medien in den letzten zwei Jahren berichtet wurde, zeigt unterschiedliche Beschaffungstrends für die Fertigung sowie für IT- und Geschäftsprozesse auf. Die überwiegende Mehrheit der On-Shoring-Initiativen fand im verarbeitenden Gewerbe statt. Diese Entwicklung ist in erster Linie auf eine Erholung der Inlandsnachfrage nach Gütern wie Maschinen und Automobilen zurückzuführen, die typischerweise nahe der Endnachfrage zusammengebaut werden. Darüber hinaus zieht der seit 2008 um zwei Drittel gesunkene Erdgaspreis in den USA einige verarbeitende Industrien an, die Gas als direkten Brennstoff oder Rohstoff verwenden.

Im Gegensatz dazu betrafen nur etwa 20 Prozent der Verlagerungen IT- und Geschäftsprozesse. Die von uns befragten Sourcing-Führungskräfte von Unternehmen gaben an, dass sie der Meinung sind, dass das strategische Offshoring von IT- und Geschäftsprozessen durch den Einsatz eines Netzwerks von Offshoring-Standorten Kostensenkungen, eine Absicherung des Produktionsrisikos und einen besseren Zugang zu Talenten verspricht.

Manfred Limiter, CIO von Nokia Solutions and Networks (NSN), sagte, seine Organisation sei weiterhin stark ausgelagert. Darüber hinaus verlagern die Beschaffungspartner ihrerseits Ressourcen in hohem Maße ins Ausland. Dies bietet NSN Flexibilität durch die Vermeidung von Fixkosten und kurze Vorlaufzeiten für die Hinzufügung oder Reduzierung von Ressourcen. Ein Finanzdienstleistungsmanager schätzte, dass die Shared-Services-Zentren seiner Branche ihre Offshoring-Quote steigern, sodass mindestens ein Drittel der Geschäftsprozessmitarbeiter ins Ausland entsandt werden.

Insgesamt kommen wir zu dem Schluss, dass es sich nicht um eine große Trendwende handelt, sondern eher um eine Neuausrichtung der Beschaffungsarten, die sich auf andere Faktoren als die Kosten konzentriert. Im Falle von Offshoring sind diese Faktoren der Zugang zu einem globalen Talentpool, eine erhöhte Flexibilität und die Fähigkeit, ein globales Netzwerk aufzubauen, das sich natürlich gegen zahlreiche betriebliche Risiken wie Währungsschwankungen, regulatorische Änderungen und Naturkatastrophen absichert.

Near-Shoring und Farm-Shoring hingegen bieten Vorteile wie den Zugang zu Arbeitskräften mit Sprachkenntnissen, die für die Beschaffung effektiver Verkäufe an vorderster Front unerlässlich sind. Ein globaler Versicherer, die American International Group (AIG), treibt die Einrichtung von Near-Shore-Zentren in mehreren Regionen voran, so sein globaler Shared-Services-Manager Peter Robertson. AIG geht davon aus, dass ein zunehmender Anteil seiner Mitarbeiter in größeren Zentren angesiedelt wird, da Nearshoring auch die Verlagerung von Aktivitäten ermöglicht, die andere Sprachkenntnisse als Englisch erfordern, was die Verlagerung von Aktivitäten weiter oben in der Wertschöpfungskette ermöglicht. Da Unternehmen ihre Beschaffungsstrategien überarbeiten, wird der Near-Shore- und Farm-Shore-Service eindeutig an Bedeutung gewinnen.

Denken Sie über Pakete nach

Um in einem sich entwickelnden Beschaffungsmarkt, in dem neue Ökonomien und Technologien neue Synergien und ein breiteres Spektrum an Optionen ermöglichen, die richtigen Entscheidungen zu treffen, ist eine neue Denkweise erforderlich.

Viele Unternehmen stellen fest, dass Beschaffungsentscheidungen nicht einfach auf der Grundlage der Vorstellung getroffen werden können, dass „nicht zum Kerngeschäft gehörende“ Geschäftsaktivitäten ausgelagert werden können. Erstens ist es subjektiv, was Kern oder Nichtkern ist. Beispielsweise könnte die Finanzfunktion den Vertrieb als eine Kernaktivität betrachten, weil sie Einnahmen generiert, und den Betrieb als nicht zum Kerngeschäft gehörend betrachten. Diejenigen, die im Marketing und Vertrieb tätig sind, könnten Callcenter als Kerngeschäft betrachten, weil sie für Kunden sichtbar sind und Forschung und Entwicklung als nicht zum Kerngeschäft gehörend betrachten.

Zweitens: Wenn Top-Manager sich beispielsweise darüber einig sind, dass das IT-Projektmanagement zum Kerngeschäft gehört und intern belassen werden sollte, während die Softwareentwicklung nicht zum Kerngeschäft gehört und ausgelagert werden kann, müssen sie die potenziell schädlichen Nebenwirkungen einer Trennung der beiden Aktivitäten abwägen. Eine Komplikation könnte in diesem Fall der Mangel an guten internen Projektmanagern in der Zukunft sein, da der Karriereweg zu einer IT-Projektleitungsrolle oft umfassende Software-Erfahrung beinhaltet.

Dies ist ein weiterer Grund, warum Unternehmen die Bausteine ​​einer Beschaffungsstrategie nach einer Bündelungslogik formulieren müssen, die sich aus einer systematischen Analyse der Geschäftsprozesse im Umfang ergibt (idealerweise das gesamte Unternehmen abdeckend). Diese Analyse sollte wechselseitige Abhängigkeiten zwischen Aktivitäten identifizieren, Anforderungen an die Nähe aufdecken und Sprachanforderungen offenlegen; Basierend auf diesen Informationen können Unternehmen Bündel von Aktivitäten definieren, die einheitlich bezogen werden sollten, indem sie dasselbe Eigentümermodell und denselben Standort verwenden.

    Eine solche Strategie könnte beispielsweise in der Fertigung nützlich sein. In einem Artikel der Harvard Business Review vom März 2012 erläuterte GE-CEO Jeffrey R. Immitzer, dass er durch die Bündelung von Forschung, Entwicklung und Produktion in einer Einheit im Appliance Park in Louisville, Kentucky, Verschwendung und Kosten reduzieren und die Produktivität steigern könne, um eine Zeitverkürzung von 68 Prozent zu erreichen produzieren.

    Bei NSN strukturierte Manfred Immitzer drei große Unternehmens-IT-Pakete. Die erste umfasste die Unternehmensanwendungen, die Kundenabläufe und Lieferkettenaktivitäten ausführen. Das zweite Thema war die IT für Forschung und Entwicklung, die er als zentrale Funktion in einem Technologieunternehmen wie NSN beschrieb. Das dritte Paket war die gemeinsame IT-Infrastruktur für ganz NSN. Diese Pakete wurden von drei verschiedenen Anbietern bezogen, jeder mit unterschiedlichen Mischungen aus Onshore- und Offshore-Ressourcen.

    Wenn sich Unternehmen von der Kern- und Nicht-Kernlogik lösen und ihre Aktivitäten bündeln, sind sie besser in der Lage, ihre Beschaffungsstrategie zu optimieren. Dieser Prozess führt in der Regel zu einem Netzwerk von Standorten und Beschaffungsansätzen, das sich gegen geopolitische, Währungs- und andere Risiken absichert und gleichzeitig den Zugang zu einem vielfältigen Talentpool verbessert. Unsere Analyse zeigt, dass Unternehmen es vorziehen, ihr Netzwerk durch zusätzliche Farm-Shore- und Near-Shore-Zentren zu ergänzen, anstatt ihre bestehenden Offshore-Standorte zu vergrößern.

    Da die Komplexität ihres Netzwerks zunimmt, müssen sich Führungskräfte auf eine effektive Beschaffungssteuerung konzentrieren und sicherstellen, dass sie Wertschöpfungshebel wie Zentralisierung, Skalenvorteile, Prozessstandardisierung, Automatisierung und Arbeitsarbitrage optimal nutzen.

    Die Beschaffung wird erwachsen und viele Führungskräfte müssen ihre Beschaffungsstrategie überarbeiten, um den Wert für ihr Unternehmen zu maximieren. Wer es richtig macht, kann die Kosten-, Risiko- und Talentstrukturen seines Betriebs gestalten.

      ZUSAMMENFASSUNG

      • Finanzdienstleistungsunternehmen weltweit stehen vor einer Reihe gut dokumentierter Herausforderungen; Ihre Kollegen im Nahen Osten sind keine Ausnahme.

      • Da FS-Firmen nach größerer Effizienz streben, bieten Managed Services – die sich gut für eine Reihe von FS-Ökosystemteilnehmern wie Banken, Zentralbanken, Zahlungsdienstleister, Börsenhäuser und andere eignen – einige nützliche Lösungen.

      • Managed Services sind viel mehr als traditionelles Outsourcing. Vielmehr handelt es sich um eine Lösung der nächsten Stufe, die spezielle Fähigkeiten und ergebnisorientierte Ergebnisse einbezieht. Managed Services sind transformativ, reduzieren Risiken und Kosten und machen Lieferanten zu echten Partnern.

      • In den „niemals normalen“ Monaten des Jahres 2020 haben wir gesehen, wie Banken, Aufsichtsbehörden und andere im FS-Sektor des Nahen Ostens zusammenarbeiten, um zahlreiche Herausforderungen zu bewältigen, darunter auch die der Telearbeit. Das wird auch in Zukunft so bleiben. In vielen Fällen war der Schlüssel zum Erfolg die Agilität, Flexibilität und Beweglichkeit der Partner in Bereichen wie Technologie und Betrieb – ein Beweis für die Vorteile eines Managed-Services-Ansatzes.

      • Technologie und Betrieb sind wichtige Schwerpunktbereiche für Managed Services, wo sie dazu beitragen können, die digitale Transformation voranzutreiben, mit Altsystemen umzugehen, Kosten zu senken und die Effizienz zu steigern sowie das Geschäft zu vergrößern. Darüber hinaus helfen sie der Organisation, sich auf das Wesentliche ihres Geschäfts zu konzentrieren, während sie gleichzeitig eine starke Basis für operative Exzellenz, Sicherheit und Servicequalität gewährleisten und, was noch wichtiger ist, eine Grundlage für Innovation schaffen.

      • Sobald FS-Firmen die für Managed Services am besten geeigneten Funktionen identifiziert haben – eine Entscheidung, bei der das FORFIRM-Framework helfen kann – sollten sie verschiedene Aspekte mit geschäftlichem Fokus analysieren, um sicherzustellen, dass diese Lösung und potenzielle Partner geeignet sind.

      • Zu den wichtigsten Aspekten, die FS-Unternehmen beim Einstieg in die Managed-Services-Reise berücksichtigen sollten, gehören die folgenden:

      • Die Strategie und Vision des Unternehmens;
      • Treiber für Veränderungen: Kompetenzkomplexität, Lieferrisiko, Regulierungslandschaft, Kosteneffizienz sowie Automatisierung und Innovation;
      • Den Kunden definieren und die Kundenzufriedenheit verbessern;
      • Entscheidungskriterien: der Zeithorizont und die Suche nach dem richtigen Partner;
      • Lieferung und Ergebnis: Transformationsergebnisse sowie risiko- und lieferungsbasierte Vergütung.

      • Während es von entscheidender Bedeutung ist, dass potenzielle Partner über die erforderlichen Fähigkeiten verfügen, ist es auch entscheidend, dass sie mit der Kultur, Vision und Strategie des FS-Unternehmens übereinstimmen.

      • FS-Firmen müssen ihrerseits verstehen, dass es einige Jahre dauern kann, bis die Vorteile eines Managed-Services-Ansatzes zum Tragen kommen, und dass sie möglicherweise nicht immer am ersten Tag quantifizierbar sind.

      Das Streben nach Effizienz

      Der Druck, dem Finanzdienstleistungsunternehmen (FS) ausgesetzt sind und den unsere FORFIRM-Kollegen in einer Reihe von Artikeln umfassend behandelt haben, zwingt die Akteure des Sektors dazu, verschiedene operative Bereiche zu überprüfen. In einer Zeit geringerer Umsätze, engerer Margen und zunehmender Konkurrenz konzentrieren sich die Akteure darauf, ihre Effizienz zu steigern, leichter auf Innovationen zuzugreifen und bei der Bewältigung von Veränderungen agiler und widerstandsfähiger zu sein.

      Wenn es darum geht, effizienter zu werden, gibt es für Unternehmen beispielsweise viele Möglichkeiten – von der Digitalisierung bis zur Automatisierung und von der Schaffung von Plattformen (z. B. mithilfe eines Ökosystem-Ansatzes) bis hin zu Partnerschaften. Konkret umfassen Outsourcing-Modelle für IT und Betrieb Personalaufstockung, selektive Beschaffung, Outsourcing und Managed Services (siehe Diagramm).


       

      The classification below can be used as a base for indentifying the outsourcing model
      Sourcing Model INSOURCE STAFF AUGMENTATION SELECTIVE SOURCING OUTSOURCING TRANSFORMATIONAL OUTSOURCING- MANAGED SERVICES
      Objective Maintain control internally (usually for reasons of intellectual property, privacy or strategic responsiveness). Save money while maintaining responsibility for technology and operations. Leverage external cost structure benefits and expertise while maintaining an appropriate level of control. Offload services to an external organisation for which they are a core competency. Combination of outsourcing but also transformational in nature. Benefits extend beyond cost optimisation to niche skills, to outcomes-based delivery, etc.
      Partner Role Not applicable. Provide specialised skills and/or low-cost labour through offshore– become an extension of the Bank’s technology or operations arm. End-delivery responsibility remains with the Bank. Infuse resources for projects or to manage discrete systems. Manage and run capability. Jointly define key roles and targeted benefits. Partner may manage strategic programs. Transform, manage and run entire - for e.g. technology capability. Bank and partner jointly define key roles and targeted benefits. Partner manages strategic programmes.
      Benefits Preserve intellectual property or privacy, or enhance strategic responsiveness. Provision of lacking skills. Labour arbitrage. Can help fill skills gaps and provide efficiency gains through process improvements, tools and methodologies. Can help fill skills gaps and provide efficiency gains through process improvements, tools and methodologies. Can provide significant cost savings. Provide efficiency gains through rationalisation, consolidation and standardisation at enterprise-wide level. Can provide significant cost savings, also leveraging automation, innovation, etc.

       

      Ein flexibler Partner kann Unternehmen auch in den Bereichen Innovation, Agilität und Widerstandsfähigkeit helfen. Während eine Reihe von FS-Firmen auf der ganzen Welt Managed Services im Rahmen von Partnerschaften genutzt haben, um solche Anforderungen zu erfüllen, ist dieser Weg für Firmen in den Ländern des Golf-Kooperationsrates (GCC)1 weniger verbreitet – auch wenn Managed Services immer wichtiger werden.

      Die Zeit ist reif, über diese Angebote nachzudenken. Zunächst ist es jedoch wichtig zu definieren, was wir unter „Managed Services“ verstehen und wie sich diese vom traditionellen Outsourcing unterscheiden. Letzteres ist in Bereichen wie Business Process Outsourcing (BPO) und Knowledge Process Outsourcing (KPO) üblich – standardisierte Dienstleistungen, die von einem Dritten betrieben werden und ausschließlich aus Kosteneinsparungsgründen durchgeführt werden.

      Managed Services sind eine Lösung der nächsten Ebene. Während Kosteneinsparungen ein wichtiger Faktor sind (insbesondere bei der Steigerung der Effizienz), unterscheiden sich Managed Services dadurch, dass sie:

      • Konzentrieren Sie sich auf den Bedarf an bestimmten Fachkompetenzen.

      • Basieren auf ergebnisorientierten Ergebnissen, die durch Vereinbarungen auf Betriebsebene (OLAs), Vereinbarungen auf Serviceebene (SLAs) und Leistungskennzahlen (KPIs) gesteuert werden.

      • Sie sind nicht auf die Bereitstellung von Vollzeitäquivalenten (VZÄ) durch Dritte beschränkt. Stattdessen beinhalten sie einen integrierten Transformationsansatz, der Verbesserungen bei Menschen, Prozessen und Technologie bietet.

      • Reduzieren Sie das Risiko insgesamt und unterstützen Sie das Unternehmen bei der Bewältigung von Unsicherheiten, indem Sie Agilität und Flexibilität beispielsweise in Technologie und Betrieb integrieren, was im heutigen „Nie Normalen“ und sich häufig ändernden Umfeld besonders wichtig ist;

      • Und werden mit Lieferanten durchgeführt, die dazu neigen, echte Partner zu werden, anstatt sich auf die Standardbeziehung zwischen Kunde und Anbieter zu beschränken.

      Managed Services können FS-Unternehmen dabei helfen, sich auf ihre Services, Interaktionen, Fähigkeiten und Kapazitäten zu konzentrieren, während sie durch solche Partnerschaften nahezu in Echtzeit geschäftliche Werte erschließen können. Nehmen Sie Technologie und Betrieb: Ein verwalteter Dienst sollte eine schnellere Anwendungsentwicklung mit 20 bis 30 Prozent weniger Aufwand ermöglichen; es sollte zu weniger Fehlern und einem optimierten Testzyklus führen – beispielsweise eine Verbesserung der Testzykluszeit um 50 Prozent über drei Jahre; Es sollte ungeplante Ausfallzeiten reduzieren und sicherstellen, dass der Technologiebetrieb um 20 bis 30 Prozent effizienter ist. und es sollte Kosten senken und Einnahmen steigern.

      Darüber hinaus können Managed Services FS-Unternehmen bei der Umstellung auf eine digitale Kultur unterstützen. Dies kann beispielsweise in Bereichen wie Technologie und Betrieb zu erheblichen Vorteilen führen, was in manchen Unternehmen als Belastung oder als schwierig zu bewältigender Bereich angesehen wird. Die richtige Managed-Service-Partnerschaft kann dies jedoch ändern und sicherstellen, dass sie zu einem echten Wegbereiter für den Rest des FS-Unternehmens und zu einem Wettbewerbsvorteil wird. Wie könnte das funktionieren? Um bei der Technologie zu bleiben: Ein Unternehmen könnte einen Managed-Services-Partner auffordern, die IT-Infrastruktur als Service bereitzustellen. Dies könnte die Kosten des Unternehmens auf der Serviceseite, in einigen Fällen aber auch auf der Hardwareseite senken und im Hinblick auf die Verwaltung dieser Infrastruktur die Gesamtbetriebskosten senken – unter anderem durch die Nutzung höherer Produktivität und Effizienz.

      Managed Services umfassen in der Regel Vor-Ort- und Off-Site-Lösungen, wobei die Mischung von der Art der Arbeit, der Verfügbarkeit von Talenten und den örtlichen Vorschriften abhängt (z. B. Berücksichtigung der Visumsanforderungen für Arbeitnehmer vor Ort an einem Ort, an dem dies nicht der Fall ist). ihrem Heimatland).

      Abgesehen von regulatorischen Überlegungen muss das FS-Unternehmen überlegen, was für es am besten funktioniert und was der Anbieter liefern kann, das auf seine Bedürfnisse abgestimmt ist. Dies könnte bedeuten, dass der Platzbedarf für das Verkäuferteam auf dem Firmengelände berücksichtigt werden muss; Es könnte erforderlich sein, dass das Unternehmen einen sicheren externen Zugriff auf relevante technologische Anforderungen bereitstellt. Es kann sein, dass sich der Anbieter mit einer Reihe sicherheitsrelevanter Themen befassen muss. Oder es könnte dazu führen, dass das Unternehmen die Vorteile des Offshorings in Betracht zieht, etwa eine zusätzliche Kostenoptimierung und den Zugang zu einem breiteren Spektrum an Best Practices.

      FS im Nahen Osten: Beispiellose Zeiten

      Technologie und Betrieb gehören zu den Bereichen, die sich für Managed Services am besten eignen. Das liegt zum Teil daran, dass FS-Firmen im Nahen Osten ebenso wie ihre Kollegen anderswo mit einer Vielzahl damit verbundener Herausforderungen konfrontiert sind: dem Streben nach digitaler Transformation; Umgang mit Altsystemen; die Notwendigkeit, ihr Geschäft zu vergrößern; steigende Kosten; und eine komplexe IT-Landschaft. Eine allgemeine Verlangsamung der Wirtschaft, die vor allem auf niedrigere Ölpreise, reduzierte Handelsaktivitäten und einen Rückgang des Tourismus zurückzuführen ist, stellt eine zusätzliche Herausforderung für FS-Firmen im Nahen Osten dar, ebenso wie Geschäftsunterbrechungen und die Auswirkungen der COVID-19-Pandemie globale Fragen.

      Managed-Services-Lösungen können dabei helfen, einige dieser Herausforderungen zu lösen. Sie können FS-Unternehmen auch dabei helfen, sich in anderen Bereichen zu verbessern, z. B. indem sie sich stärker auf die Servicequalität konzentrieren, agiler und widerstandsfähiger werden, die Sicherheit verbessern und die Effizienz steigern.

      Wechsel zu Managed Services

      • Die COVID-19-Pandemie hat deutlich gemacht, wie FS-Firmen und Regierungsbehörden auf Managed Services umsteigen können.

      • Im Nahen Osten beispielsweise arbeitete FORFIRM mit einer Reihe von Kunden zusammen, um groß angelegte Vorgänge je nach erforderlichem Umfang innerhalb weniger Tage in eine vollständig entfernte Umgebung zu verlagern, ohne dass sich dies negativ auf die Leistung auswirkte.

      • Die Einführung von Managed Services ermöglichte es diesen Kunden, sich stärker auf ihr Kerngeschäft zu konzentrieren, ohne dabei Bereiche wie Technologie und Betrieb aus den Augen zu verlieren.

      • Verschiedene Organisationen können von Managed Services profitieren, ebenso wie branchenbezogene Gruppen wie Finanzdienstleistungsunternehmen.

      • Weltweit wird erwartet, dass der Managed-Services-Markt weiter wächst – von 223 Milliarden US-Dollar im Jahr 2020 auf 329 Milliarden US-Dollar im Jahr 2025, was einer durchschnittlichen jährlichen Wachstumsrate von 8,1 Prozent entspricht.3 Zu den wichtigsten Treibern zählen: eine größere Zahl von Cyberangriffen; ein Mangel an IT-Fachkräften; die hohen Kosten von Datenverlust und Netzwerkausfallzeiten; ein zunehmender Fokus auf Effizienz; und ein Fokus auf Automatisierung und Innovation, um nur einige zu nennen.

      Darüber hinaus gibt es die umfassenderen regionalen Herausforderungen, mit denen die Branche konfrontiert ist – Mehrwertsteuererhöhungen in einigen GCC-Ländern, problematische Immobilien- und Dienstleistungssektoren und ein Rückgang in wichtigen Nichtölsektoren werden weiterhin Druck auf die angeschlagenen Erträge ausüben. Beispielsweise erreichten die Nettogewinne der GCC-Banken im zweiten Quartal 2020 einen Tiefpunkt, obwohl sich die Rückstellungen für Kreditausfälle in den zwei Jahren bis zum zweiten Quartal 2020 auf 4,6 Milliarden US-Dollar verdoppelten.

      Angesichts schrumpfender Nettoeinnahmen, geringerem Umsatzwachstum, einer möglichen Verschlechterung der Vermögensqualität und möglicherweise höherer Rückstellungen ist es keine Überraschung, dass die Effizienz der GCC-Banken in die falsche Richtung geht: Ihr Kosten-Ertrags-Verhältnis stieg im zweiten Quartal auf 44,5 Prozent /2020, ein Anstieg von 39,7 Prozent sechs Monate zuvor.

      Und während Konjunkturmaßnahmen von Regierungsbehörden hilfreich sein werden, müssen sich Banken und andere FS-Firmen in der Region auf ihre Arbeitsweise und die Art und Weise konzentrieren, wie sie sich differenzieren können. Verstärkte M&A- und Digitalisierungsaktivitäten sind Konsequenzen, machen es aber nicht überflüssig, zu prüfen, wie sie intern verbessert und verändert werden können. Die Kosten werden immer wichtiger, und die digitale neue Normalität, oder besser gesagt die „Niemals Normalität“, wird dazu führen, dass Unternehmen eine Reihe differenzierter Fähigkeiten benötigen – und gleichzeitig sicherstellen, dass sich ihre Kreditqualität nicht verschlechtert, ihre Geschäftstätigkeit nicht beeinträchtigt wird, und das Kundenerlebnis wird verbessert und an die Bedürfnisse von heute und morgen angepasst. Kurz gesagt: Entscheidend ist, dass alle Akteure im FS-Ökosystem – von Regulierungsbehörden wie Zentralbanken und anderen Regierungsbehörden, von Zahlungsdienstleistern über Börsenhäuser bis hin zu Banken – in der Lage sind, schnell zu handeln, innovativ zu sein und widerstandsfähig zu sein.

      Wir sind der Ansicht, dass viele FS-Firmen von Managed-Services-Lösungen profitieren würden und dass alle zumindest darüber nachdenken sollten, wie dieser Ansatz helfen könnte.

      Warum einige FS-Firmen zögern, ein Managed-Services-Modell einzuführen

      • Ein wichtiger Grund ist, dass die Menschen in Bereichen, die für Managed-Services-Lösungen anfällig sind, dagegen resistent sind – sie arbeiten auf eine bestimmte Art und Weise; sie haben Angst, ihren Job zu verlieren; oder sie befürchten, dass der Partner sie in den Schatten stellen könnte.

      • Zu den weiteren Herausforderungen gehören das Fehlen einer starken Vision, Veränderungen in der Art und Weise herbeizuführen, wie das Unternehmen arbeitet, Bedenken hinsichtlich der Effizienz (z. B. Abkehr von traditionellen Ansätzen oder Abkehr vom „Business as Usual“) und sogar Befürchtungen, ob das Unternehmen den Wandel überstehen wird Änderungen. Im Allgemeinen handelt es sich also hauptsächlich um „Menschen“-Themen.

      • Auch wenn Veränderungen nie einfach sind, liegt die Lösung in einer starken Führung und der Sicherstellung, dass zukunftsorientierte Führungskräfte in den Rollen CIO, COO und CTO eingesetzt werden.

      • Auf organisatorischer Ebene befürchten Unternehmen, dass der Weg der Managed Services dazu führen könnte, dass sie die Kontrolle über Aspekte ihrer Technologie und ihres Betriebs verlieren (was nicht der Fall sein sollte, wenn sie die unten beschriebenen ordnungsgemäßen Überprüfungsverfahren anwenden). Sicherheits- und Datenschutzbedenken sind ebenfalls weit verbreitet (und sind ebenfalls unbegründet, sofern Unternehmen die entsprechenden Sicherheitsmaßnahmen ergreifen) – tatsächlich kann die Auswahl des richtigen Partners die Sicherheit durchaus erhöhen.

      • Erfolg erfordert auch, dass der Managed-Services-Partner das Unternehmen unterstützt und sich idealerweise in den Kunden integriert, um auf Menschen und kulturelle Belange einzugehen und Vertrauen aufzubauen. Innerhalb des FS-Unternehmens ist außerdem eine Änderung der Denkweise erforderlich, weg von veralteten Anwendungen oder „Arbeitsweisen“ und von oft veralteten Richtlinien und Prozessen und einer Ablehnung der „Aktualisierung“, die technologische Veränderungen normalerweise mit sich bringen.

      Wichtige Überlegungen

      Um diese Bemühungen zu unterstützen, haben wir einen Ansatz (siehe Diagramm) mit Schlüsselaspekten entwickelt, die Banken und andere FS-Akteure berücksichtigen können, sobald sie identifiziert haben, welche Funktionen geeignete Kandidaten für Managed Services sind – ein Prozess, bei dessen Verwaltung unser Framework ihnen helfen kann. Wir werden jeden Aspekt der Reihe nach betrachten.

        Company Strategy & Vision
      Key Drivers

      development-skill

      Skill complexity

      high-risk

      Delivery risk

      globe--v1

      Regulatory landscape

      cost

      Cost efficiency

      external-setting-talent-management-flatart-icons-outline-flatarticons-2

      Automation & Innovation
      Decision Criteria Time Horizon Right Partner
      Delivery & Outcome Transformation outcomes Risk & delivery-based compensation
        Robust Governance Change Management

      Unternehmensstrategie und Vision

      Auch wenn die Managed Services nur für einen bestimmten Bereich gedacht sind, ist es entscheidend, dass der Partner die Strategie und Ziele des Unternehmens versteht und darauf ausgerichtet ist. Auf diese Weise können sich beide Parteien auf eine Vision für die Managed-Services-Funktionen einigen.

      Sollte sich das FS-Unternehmen beispielsweise für eine Partnerschaft bei Technologie oder Betrieb entscheiden (z. B. bei IT-Entwicklung, Anwendungsmanagement, Infrastrukturmanagement, Tests, Sicherheitsbetrieb oder anderen allgemeineren Betrieben wie seinem Callcenter oder Service Desk), sollten beide Parteien zustimmen auf einer gemeinsamen Vision, wobei das Betriebsmodell auf den Schwerpunktbereich des Partners übertragen wird und eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung im Mittelpunkt steht, einschließlich der Frage, wie Qualität und Kundenzufriedenheit verbessert werden können.

      Beide Parteien müssen außerdem als ein einziges Team zusammenarbeiten, das die beibehaltenen und verwalteten Serviceelemente betreibt. Zu diesem Zweck ist es von entscheidender Bedeutung, dass sie eine Organisationsstruktur etablieren, die die Verantwortlichkeit, Kommunikation und Transparenz beider Parteien durchsetzt.

      Schlüsselfahrer

      Wir haben fünf Treiber identifiziert, die für diesen Analyseprozess zur Weiterentwicklung der Managed-Services-Agenda des FS-Unternehmens von zentraler Bedeutung sind: Kompetenzkomplexität; Lieferrisiko; die Regulierungslandschaft; Kosteneffizienz; sowie Automatisierung und Innovation. Wir werden sie nacheinander angehen.

      Komplexität der Fähigkeiten

      Entsprechende Kompetenzen – oder deren Fehlen – stellen in den meisten Ländern eine Herausforderung dar. Beim Golf-Kooperationsrat (GCC) ist es nicht anders, und in sich schnell entwickelnden Bereichen wie beispielsweise der Cybersicherheit mangelt es an Fachkompetenzen. Dies kann die Rekrutierung dieses Personals schwierig und kostspielig machen.

      Gleiches gilt für Kenntnisse in bestimmten Sprachen, in der Testautomatisierung oder im Infrastrukturmanagement in Bereichen wie der Cloud. Die Feststellung, ob potenzielle Partner solche Fähigkeiten bereitstellen können, ist ein wichtiger Schritt, ebenso wie die Überprüfung, ob der Partner über die Fähigkeiten im eigenen Unternehmen verfügt. Und sollte der Partner solche Anforderungen an Subunternehmer vergeben, muss das FS-Unternehmen sicher sein, dass sein Partner die umfassende Verantwortung und Verantwortung für die Erfüllung seiner Verpflichtungen übernommen hat und dass das von ihm vorgeschlagene Team diese Verpflichtungen für andere Kunden erfolgreich erfüllt hat.

      Versandrisiko

      Es ist von entscheidender Bedeutung, sicherzustellen, dass Managed-Services-Partner halten können, was sie versprechen. Dies lässt sich am besten erreichen, indem sichergestellt wird, dass sie sich an globalen Best Practices orientieren – zum Beispiel, dass sie mindestens den ITIL-Standard für IT-Service-Management erfüllen.

      Nehmen wir zum Beispiel die Sicherheit. Bei der Bewertung eines potenziellen Managed-Services-Partners gibt es eine Reihe von Überlegungen. Dazu gehört zum Teil, sicherzustellen, dass das Security Operations Center (SOC) die Funktionen ordnungsgemäß überwacht, und sicherzustellen, dass der potenzielle Partner alle erforderlichen Sicherheitsprotokolle einhält: sicheres Internet zum Beispiel oder sichere virtuelle private Netzwerke (VPNs), wenn er außerhalb des Unternehmens ansässig ist; Kontoüberwachung; Cyber-Bedrohungen; und 24/7-Überprüfung und -Überwachung der Dienste.

      Darüber hinaus umfassen Sicherheitsüberlegungen am Standort des Partners auch Punkte auf dieser (begrenzten) Checkliste, um festzustellen, ob robuste Sicherheitsmaßnahmen am Arbeitsplatz vorhanden sind. Zum Beispiel: Ausweise; Videoüberwachung; 24/7/365 Sicherheitspersonal an Ein- und Ausstiegspunkten; Sicherheitskontrollen; Feuermelder; Firewalls; eine Clean-Desk-Politik; projektspezifische VLANs; dedizierte Client-Hardware; USB/CV-DVD-fähige Computer; Festplattenverschlüsselung; installierte und aktualisierte Antivirensoftware; und Maßnahmen zur Verhinderung von Datenverlust. Darüber hinaus sollte das FS-Unternehmen regelmäßige Prüfungen der Sicherheitsmaßnahmen seines Partners durchführen. Das Ankreuzen dieser Kästchen ist ein wichtiger Schritt, um eine sichere Partnerschaft zu gewährleisten.

      Gleichzeitig muss das FS-Unternehmen potenzielle Partner überprüfen, um sicherzustellen, dass ihre Geschäftskontinuitätsplanung (BCP) und Notfallwiederherstellungsverfahren ihren Anforderungen entsprechen. Der verstärkte Fokus auf BCP bedeutet, dass dies keine einmalige Aufgabe ist, sondern eine kontinuierliche Validierung und Prüfung erfordert.

      Wenn es um einen Partner geht, der einem Kunden spezielle Sicherheitsdienste anbietet, können FS-Firmen in der GCC-Region externe Tools und die Fähigkeiten ihrer Partner nutzen. Beispielsweise kann eine rund um die Uhr besetzte Kommandozentrale, die KI und andere Technologien nutzt, eine automatische Echtzeitdiagnose von Ereignissen mit automatischer Behebung und automatischer Korrektur von Schwachstellen ermöglichen. Die Manage Detect Response (MDR)-Plattform von FORFIRM beispielsweise nutzt Analysen und maschinelles Lernen, um Bedrohungen mithilfe von Automatisierungen zu überwachen, zu erkennen und darauf zu reagieren, die als branchen- und angriffsspezifische Spiele erstellt wurden. Dies ist relevant, wenn eine Bank oder eine andere FS-Organisation einen Partner für die Verwaltung ihrer Sicherheitsvorgänge in Betracht zieht.

      Darüber hinaus gibt es eine Reihe weiterer Faktoren, die FS-Unternehmen berücksichtigen sollten. Die erste besteht darin, Konzepte wie DevSecOps in Technologie und Betrieb mit dem in Einklang zu bringen, was ihren Anforderungen am besten entspricht. Schließlich gibt es keine Einheitslösung, die für alle passt.

      Die zweite besteht darin, die Übergangsphase zu verwalten – sei es beispielsweise vom internen Team des FS-Unternehmens zum Partner oder von einem anderen Anbieter zum neuen Partner – um sicherzustellen, dass es zu keinen Unterbrechungen des normalen Geschäftsbetriebs und zu keinem Rückgang kommt in Service Levels während des Übergangs oder danach. Für den Erfolg ist hier die vorherige Vereinbarung eines soliden Wissenstransferplans erforderlich, der die Option beinhalten sollte, einen Teil des bestehenden Teams auch nach der Übernahme durch den Partner im Unternehmen zu behalten.

      Die dritte besteht darin, die SLAs, OLA und KPIs zu definieren, diese vorab gemeinsam zu vereinbaren und zu dokumentieren. Diese sollten auch sicherstellen, dass FS-Unternehmen, die den Managed-Services-Weg verfolgen, im Laufe der Zeit eine deutliche Reduzierung der Kosten und des Risikoniveaus verzeichnen und dass sie auf dem definierten und gemeinsam vereinbarten Transformationsweg vorankommen. Unternehmen sollten auch bedenken, dass es keine 100-prozentige Managed-Services-Lösung gibt – in fast allen Fällen werden 5-10 Prozent der beteiligten Mitarbeiter Mitarbeiter des FS-Unternehmens sein; Sie ergänzen die Arbeit des Partners, was bedeutet, dass das FS-Unternehmen immer eine gewisse Kontrolle über die Prozesse behält.

      Regulierungslandschaft

      Die regionale und globale Regulierungslandschaft hat sich in den letzten Jahren erheblich verändert, und wir gehen davon aus, dass sich dieser Wandel fortsetzen wird – und dies umso mehr in der Region, in der der Schwerpunkt des Golf-Kooperationsrates auf Lokalisierung liegt.

      Bei der Suche nach Partnern für Managed Services müssen FS-Firmen die bestehenden regulatorischen Anforderungen im Detail prüfen und regulatorische Änderungen fortlaufend überprüfen, um die Einhaltung sicherzustellen und Risiken zu reduzieren. Dazu gehören Bewertungen in verschiedenen Bereichen – wenn beispielsweise die Arbeit extern erledigt wird, muss das Unternehmen bestimmen, welche Daten extern verarbeitet oder gespeichert werden können.

      Weitere Überlegungen betreffen Visabestimmungen für Partnerteams, die vor Ort reisen müssen, oder möglicherweise auftretende Sicherheitsprobleme.

      Kosteneffizienz

      Eine Folge von Managed Services ist die Optimierung der Kosten – die Steigerung der Produktivität durch mehr Automatisierung oder bessere Prozesse.

      Doch bevor es weitergeht, ist es wichtig, dass beide Parteien schriftlich vereinbaren, welche Maßnahmen zur Kostenoptimierung ergriffen werden und welche Ziele und Zeitpläne sie haben.

      Die Senkung personalbezogener Kosten wie Einstellung, Einarbeitung und Schulung kann dem FS-Unternehmen helfen, die Gemeinkosten zu senken, während es sich durch die Aufteilung der Verantwortlichkeiten stärker auf wertschöpfende Aktivitäten konzentrieren kann. Wichtig ist auch, dass ungeplante Ereignisse und Störungen im Laufe der Zeit der Partnerschaft reduziert werden, da dadurch auch die Kosten gesenkt werden.

      Da ein Hauptzweck von Managed Services darin besteht, Kosten zu optimieren und die Effizienz zu steigern, muss das FS-Unternehmen sicherstellen, dass sein internes Team schlank bleibt. Schließlich macht es wenig Sinn, zwei Organisationen parallel zu führen. Aus diesem Grund sollten sich interne Technologie- oder Betriebsteams auf bestimmte Bereiche konzentrieren, einschließlich der Übernahme der Führung bei Aspekten wie kritischen Arbeitsabläufen, Qualität, Governance und Lieferantenmanagement. Dennoch ist es auch wichtig, dass die Mitarbeiter beider Organisationen als ein Team zusammenarbeiten.

      In Bezug auf Technologie und Betrieb lohnt es sich, den Status der Cloud in den GCC-Ländern im Auge zu behalten – nur ein Aspekt von Technologie und Betrieb, den Unternehmen berücksichtigen müssen. Derzeit ist das Thema Cloud noch nicht vollständig ausgereift, und obwohl dies unweigerlich passieren wird – vielleicht durch private Cloud-Lösungen oder hybride Architekturen – sollten FS-Firmen berücksichtigen, was ein Partner an dieser Front einbringen kann. In einigen Ländern erwägen beispielsweise kleinere Banken Managed-Private-Cloud-Angebote, die Kapital freisetzen, den Investitionsbedarf verringern und es ihnen ermöglichen, bei Wachstum und Innovation eine hochmoderne IT-Architektur zu betreiben.

      In jedem Fall ist es wichtig, dass FS-Unternehmen die damit verbundenen Synergien nutzen können, um die Produktivität zu steigern. Darüber hinaus sollten Unternehmen beispielsweise mit weiteren Produktivitätssteigerungen und Kostensenkungen rechnen, wenn ihre Partner andere Lösungen integrieren – eine bessere Infrastruktur könnte beispielsweise die durchschnittliche Zeit zur Lösung von Vorfällen verkürzen, während Chatbots einen größeren Anteil der Anrufe umleiten könnten. All diese technologischen Verbesserungen dürften im Laufe der Jahre zu weiteren Effizienz- und Kostensteigerungen führen.

      Automatisierung und Innovation

      Daraus ergibt sich der nächste Treiber: Managed Services sollen die Innovationsförderungskultur des FS-Unternehmens unterstützen und Back-Office-Aktivitäten zukunftssicher machen. Und da der Partner die neuesten Technologien nutzen sollte, sollte eine Managed-Services-Lösung einen Wettbewerbsvorteil bringen.

      An dieser Stelle sollten Unternehmen beispielsweise fragen, ob sich ihr potenzieller Partner dazu verpflichtet, kontinuierliche Verbesserungen und nachhaltige Exzellenz zu liefern – auch nach dem Ausscheiden aus dem Unternehmen und bei Bedarf auch dann, wenn diese Arbeit wieder ins Unternehmen zurückgeholt wird (falls erforderlich). Während der Vertragslaufzeit ist es von entscheidender Bedeutung, dass der Partner an einem Modell arbeitet, um den Service bei Bedarf wieder ins Unternehmen zu bringen – sei es die Leistungsentwicklung oder die Tools. Wenn es um diese Tools geht, sollte das Unternehmen sicherstellen, dass diese nicht alle Eigentum des Partners sind, da andernfalls hohe Lizenzgebühren anfallen könnten, wenn diese Dienste wieder intern übernommen würden.

      Es gibt noch zwei abschließende Punkte, die noch erwähnt werden sollten. Die erste besteht darin, dass FS-Firmen spezifische Co-Innovationsprogramme in Betracht ziehen sollten, die während der Laufzeit des Managed-Services-Vertrags durchgeführt werden können, wobei diese auf Geschäftsergebnissen basieren. Der zweite Aspekt bezieht sich auf einen umfassenderen Punkt: Bei der Partnerschaft sollte es auch darum gehen, eine Innovationskultur im FS-Unternehmen zu verankern – eine Kultur, die die Arbeitsweise des Partners in Bezug auf Design und Innovation nutzt. Schließlich ist es ansteckend, Dinge anders und besser zu machen, und es ist wahrscheinlich, dass andere Abteilungen im Unternehmen solche Praktiken nachahmen wollen, wenn sie sie in der Praxis sehen.

      Entscheidungskriterien

      Bei den Entscheidungskriterien gibt es zwei Schwerpunkte: den Zeithorizont und die Suche nach dem richtigen Partner.

      Zeithorizont

      Unserer Erfahrung nach ist es schwierig, alle Vorteile eines Managed-Services-Vertrags in weniger als einem Jahr zu sehen; Ein Zeithorizont von zwei bis drei Jahren liefert einen deutlich besseren Anhaltspunkt. Dennoch sollte das FS-Unternehmen unmittelbar nach der Übergangsphase einige Verbesserungen feststellen können.

      FS-Firmen sollten auch bedenken, dass die ersten Monate typischerweise für den Übergang und die Stabilisierung aufgewendet werden; Danach liegt der Fokus auf Kostensenkung und Produktivitätssteigerung, und erst später werden die Vorteile von Innovation, zunehmender Automatisierung und Transformation sichtbar.

      Richtiger Partner

      Den richtigen Partner zu finden klingt offensichtlich, aber FS-Firmen sollten bedenken, dass für den Erfolg möglicherweise mehr als einer erforderlich ist – wobei verschiedene Partner für unterschiedliche Bereiche eingesetzt werden.

      Lieferung und Ergebnisse

      Für diesen letzten Aspekt sollten FS-Firmen zwei große Bereiche berücksichtigen: Transformationsergebnisse sowie risiko- und lieferungsbasierte Vergütung.

      Transformationsergebnisse

      Obwohl die Personalaufstockung wichtig ist, ist es wichtig, dass der Partner mit dem Unternehmen auf ein gemeinsames Ziel hinarbeitet, das mit der Gesamtstrategie des Unternehmens verknüpft ist. Mit anderen Worten: Bei der Auswahl des richtigen Partners geht es sowohl darum, sicherzustellen, dass er beispielsweise die Vision des FS-Unternehmens teilt, als auch um seine Fähigkeiten als Dienstleister.

      Es ist auch wichtig, dass der Partner sich dazu verpflichtet, in seine eigenen Dienstleistungen zu investieren – zum Beispiel in die Verbesserung seiner Lieferzentren und Innovationslabore zum Nutzen seiner Kunden. Bei der Bestimmung der Ergebnisse beispielsweise für Technologie oder Betrieb sollten sich FS-Firmen konzentrieren.

      Bei der Bestimmung der Ergebnisse beispielsweise für Technologie oder Betrieb sollten sich FS-Unternehmen auf Folgendes konzentrieren:

      • Testen: Der Fokus sollte über die bloße Gewährleistung einer starken Grundlage basierend auf robusten Prozessen und Governance hinausgehen und die Automatisierung als einen der Schlüsselbereiche betrachten. Zum Beispiel: Konvertieren manueller Testfälle in automatisierte Skripte; Reduzierung der Zykluszeiten durch enge Integration mit Testdaten, der Umgebung und DevSecOps; und die Generierung aufschlussreicher Analysen und Entscheidungen zur Analyse von Datenmustern zur Verbesserung der Agilität und Zuverlässigkeit.

      • IT-Entwicklung und Anwendungsmanagement: Wenn das Ziel darin besteht, DevSecOps zu nutzen und einzubetten, ist es entscheidend, eine Kultur der Innovation und kontinuierlichen Verbesserung zu schaffen. Der Partner sollte in der Lage sein: Sicherheit in den Lebenszyklus einer Anwendung einzubetten; Überbrücken Sie die Silos zwischen Geschäfts-, Entwicklungs- und Betriebsteams. Nutzen Sie modernste Automatisierung und Tools, um bessere und intelligentere Lösungen zu entwickeln. Bedenken hinsichtlich der Qualitätskontrolle frühzeitig erkennen; Fehler über den gesamten Lebenszyklus hinweg reduzieren; den Betriebszustand stabilisieren und sichern; und Änderungen vornehmen, die systematisch überprüfbar sind. DevSecOps ist ein gutes Beispiel für einen Bereich, in dem Erfolg mehr erfordert, als dass der Partner bereit ist, die Änderungen umzusetzen, und dass das FS-Unternehmen bereit ist, diesen Prozess einzuleiten. Es erfordert auch mehr als nur die Bereitstellung der richtigen Tools und Automatisierungslösungen. Vielmehr geht es darum, Änderungen am Betriebsmodell, an den beteiligten Personen und an der Organisation selbst vorzunehmen. Kurz gesagt: Erfolg ist nicht nur eine Frage von „Lift and Shift“.

      • Das Gleiche gilt auch für die Infrastruktur. Der erste Schritt besteht darin, ein starkes Fundament zu schaffen. Danach sollte der Fokus ggf. auf DevSecOps liegen. Oder es könnte darum gehen, Innovationen durch den Einsatz von Chatbots zu beschleunigen; Einführung der Automatisierung von Rechenzentren; Innovationen zur Generierung von Erkenntnissen und Informationen in Echtzeit; oder Bereitstellung von Service-Vorhersagbarkeitsanalysen.

      • Unternehmen können auch erwägen, Managed Services für die Durchführung ihrer SOC- und Cybersicherheitsaktivitäten zu nutzen und KI zu nutzen, um die Sicherheit weiter zu erhöhen (wie bereits erwähnt).

      • Unabhängig vom Fachwissen des Partners ist es wichtig, dass er sich auf Aspekte wie die KPIs des FS-Unternehmens einlässt. Die SLA-Leistung sollte eine Selbstverständlichkeit sein und die erzielten Transformationsergebnisse sollten über die aufgeführten hinausgehen.

      Risiko- und lieferungsabhängige Vergütung

      Es ist wichtig, das SLA im Voraus zu vereinbaren und die Möglichkeit von Strafen einzubeziehen, wenn gegen bestimmte Schlüsselaspekte des SLA verstoßen wird. Dadurch bleiben beide Parteien konzentriert und verpflichtet, die beschriebenen Serviceniveaus einzuhalten.

      Ebenso wichtig ist, dass das SLA nicht zum Streitpunkt wird, sondern dass es nicht als Stock, sondern als Motivationsinstrument eingesetzt wird. Um Schuldzuweisungen zu vermeiden, ist eine klare Abstimmung der Aspekte erforderlich, für die jede Partei verantwortlich ist, und der Elemente, von denen diese Aspekte abhängen.

      Um das Motivationselement zu erweitern, könnte das FS-Unternehmen vereinbaren, dass der Managed-Service-Partner von Gutschriften profitiert, wenn er ein bestimmtes Serviceniveau überschreitet.

      Wenn es schließlich um eine lieferungsbasierte Vergütung geht, muss die Hauptpriorität des Partners die Exzellenz der Servicebereitstellung sein; Es ist jedoch auch wichtig zu erkennen, wie es positive Transformationsveränderungen im Unternehmen hervorruft, wie es die Arbeitsweise verbessert, wie es Fähigkeiten im Team des Unternehmens aufbaut und wie es Aspekte wie Innovation und Kultur vorantreibt.

      Managed Services und lebende Systeme

      • Das Thema Managed Services entwickelt sich weiter, spielt jedoch bereits eine Schlüsselrolle in Technologie und Betrieb für eine Reihe von FS-Organisationen weltweit.

      • Allerdings konnten einige FS-Spieler bereits vor der COVID-19-Pandemie nicht die erwartete Rendite ihrer Investitionen in Technologie erzielen. Hier ist der Living-Systems-Ansatz von FORFIRM entscheidend.

      • Ein Living Systems-Ansatz steigert den kontinuierlichen Geschäftswert durch eine Reihe von Transformationen und schafft Wert, indem er fünf Hebel des Wandels – Strategie, Organisation, Praktiken, Technologie und Talent – ​​auf agile Weise bewegt.

      • Dieser inkrementelle Ansatz stellt die technologische Innovation durch einen positiven, lebendigen Kreislauf aus Reinvestition und Transformation in den Mittelpunkt der Organisation und entwickelt die Fähigkeiten und Fertigkeiten eines Unternehmens in einer Welt des ständigen Wandels schrittweise weiter.

      • Durch die Verbindung von Living Systems-Lösungen mit einem Managed-Services-Ansatz werden intelligente Abläufe und organisatorische Widerstandsfähigkeit geschaffen – genau die Eigenschaften, die FS-Akteure überall suchen.
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