HR-TRANSFORMATION ist keine Option

Die Art und Weise, wie Organisationen Menschen verwalten, war früher relativ einfach. Seit mehr als zwei Jahrzehnten nutzen multinationale Unternehmen im Allgemeinen eine Kombination aus HR-Geschäftspartnern, Kompetenzzentren und Shared Service Centern und passen diese drei Elemente an die Besonderheiten und Bedürfnisse jedes Unternehmens an.

Heute entwickelt sich dieser von Dave Ulrich 19961 eingeführte Ansatz rasant weiter. In Interviews mit mehr als 100 Chief Human Resources Officers (CHROs) und leitenden Führungskräften globaler multinationaler Unternehmen haben wir fünf Archetypen von HR-Betriebsmodellen identifiziert, die als Reaktion auf dramatische Veränderungen in der Wirtschaft und in der Welt entstehen – darunter erhöhte geopolitische Risiken, hybride Arbeitsmodelle und der Aufstieg der mehrheitlich aus Millennials bestehenden Arbeitskräfte.

Diese neuen Betriebsmodelle wurden durch acht Innovationsverschiebungen ermöglicht, wobei jeder Archetyp typischerweise auf einer großen Innovationsverschiebung basiert und von einigen kleineren Innovationsverschiebungen unterstützt wird. Der Schlüssel für Führungskräfte besteht darin, bewusst die relevantesten dieser Innovationsverschiebungen auszuwählen, um ihnen den schrittweisen Übergang zu ihrem gewünschten Betriebsmodell zu erleichtern.

Acht Innovationsverschiebungen treiben die neuen Betriebsmodelle der Personalabteilung voran

Das zunehmend volatile, unsichere, komplexe und oft unklare Geschäftsumfeld von heute zwingt Unternehmen dazu, sich in einem beispiellosen Tempo zu verändern. Die globale COVID-19-Pandemie und die rasante Entwicklung der Arbeitsplatztechnologie haben die Einführung verschiedener alternativer, hybrider Arbeitsmodelle beschleunigt – und stellen auch neue Herausforderungen bei der Überwachung des Verhaltens und der Leistung der Mitarbeiter dar. Das Aufkommen von Arbeitskräften, die mehrheitlich aus Millennials bestehen, hat zu einer tiefgreifenden Verschiebung der Mitarbeiterpräferenzen geführt. Und die „große Fluktuation“ von Arbeitskräften,2 die durch die demografische Entwicklung in vielen Teilen der Welt noch verschärft wird, hat den bestehenden Fachkräftemangel verschärft.

HR spielt eine zentrale Rolle bei der Bewältigung dieses Umbruchs und schafft die Notwendigkeit, dass die Funktion eine neue Ebene der Anpassungsfähigkeit und Verantwortung erreicht.3 Während jede Organisation ihre eigene Entwicklung und ihr eigenes HR-Betriebsmodell hat, zeigten unsere Interviews mit Führungskräften, dass Organisationen innovativ sind auf eine Weise, die die HR-Funktion insgesamt vom „klassischen Ulrich-Modell“ verändert:

1. Führen Sie agile Prinzipien ein, um sowohl eine strikte Priorisierung der vorhandenen Personalkapazitäten als auch eine schnelle Neuzuweisung von Ressourcen bei Bedarf sicherzustellen und so eine grundlegend schnellere Änderungsrate im Unternehmen sowie bei den Menschen und ihrer Arbeitsweise zu ermöglichen.

2. Exzellenz auf dem Weg zur Mitarbeitererfahrung (EX), um den Wettlauf um Talente in Zeiten der großen Personalabwanderung zu gewinnen und so sowohl die Gesundheit als auch die Belastbarkeit der Mitarbeiter zu fördern.

3. Stärken Sie Führungskräfte an vorderster Front im Unternehmen erneut, um menschenzentrierte Interaktionen zu schaffen, die Komplexität zu reduzieren und Entscheidungsrechte (wieder) dahin zu bringen, wo sie hingehören.

4. Bieten Sie individuelle HR-Dienstleistungen an, um den immer unterschiedlicheren Erwartungen an die Personalisierung gerecht zu werden.

5. „Produktisieren“ Sie HR-Services, um zweckdienliche Angebote unter Berücksichtigung der Anforderungen des Unternehmens zu erstellen und eine durchgängige Verantwortung für diese Services durch funktionsübergreifende Product-Owner-Teams in der Personalabteilung zu ermöglichen.

6. Integrieren Sie Design und Bereitstellung mit durchgängiger Verantwortlichkeit, um strategische HR-Prioritäten effektiv anzugehen, Hin- und Her zu reduzieren und die Verantwortlichkeiten zu klären.

7. Gehen Sie von Prozessexzellenz zu Datenexzellenz über, um mithilfe künstlicher Intelligenz und maschinellem Lernen neue Entscheidungsquellen zu erschließen.

8. Automatisieren Sie HR-Lösungen, um die Effizienz zu steigern und die Vorteile der Digitalisierung im HR-Bereich zu nutzen.

Diese Innovationsverschiebungen treiben die Entstehung neuer HR-Betriebsmodelle voran, wenn auch mit unterschiedlichem Einfluss je nach Art der einzelnen Organisationen. Bei der Analyse der Treiber haben wir fünf HR-Archetypen identifiziert.

Fünf neue HR-Betriebsmodelle

Diese acht Innovationsverschiebungen haben es Unternehmen ermöglicht, zu überdenken, wie sie ihre Mitarbeiter verwalten und wie sie dies am besten tun. Zeigt die fünf neuen HR-Betriebsmodelle, die wir identifiziert haben und die alle auf zwei Kernelementen basieren: einem starken, konsistenten Daten-Backbone und einem benutzerfreundlichen, äußerst zuverlässigen Service-Backbone. Auf die Frage, welche beiden Archetypen am besten zu ihrem HR-Betriebsmodell passen, wählten 48 Prozent der Personalleiter, die kürzlich an einem Webinar teilnahmen, Ulrich+, 47 Prozent EX-gesteuert, 36 Prozent von Führungskräften geführt, 31 Prozent agil und 6 Prozent maschinengesteuert.

Ulrich+

Dieses Modell ist eine Adaption des klassischen Ulrich-Modells, bei dem HR-Geschäftspartner funktionale Spitzen entwickeln und die Ausführungsverantwortung von Centers of Excellence (CoEs) übernehmen. Im Gegenzug werden CoEs zu Teams aus Experten und ausgewählten HR-Business-Partnern verkleinert. Sie werden durch globale Unternehmensdienste unterstützt und verfügen über ein digitales Betriebsrückgrat. Viele CHROs glauben, dass das klassische Ulrich-Modell den heutigen HR-Herausforderungen nicht gewachsen ist, da den HR-Geschäftspartnern die Fähigkeiten und die Zeit fehlen, um mit den neuesten HR-Entwicklungen Schritt zu halten. Unflexible CoEs schränken agile Reaktionen ein, während andere organisatorische Grenzen immer durchlässiger werden. Multinationale Unternehmen mit ausgereiften und stabilen Geschäftsmodellen sind oft diejenigen, die von diesen Schwachstellen betroffen sind.

HR leaders think excelling along the employee experience journey will have the most impact.
Which innovation shifts will have the most impact?, % (n = 128)

Excel along the employee experience journey

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Empower the front line of business

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Integrate design and delivery with end-to-end accountability

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Automate HR solutions to drive eciency

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24 20 13 10 9 9 7 7 100%
 

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Move from process excellence to AI, big data, and machine learning

  

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Offer an individualized HR “cafeteria approach”

  

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Put agile first

  

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“Productize” HR services

  

Agil

Dieses Modell erfordert eine kleinere Anzahl von HR-Geschäftspartnern, wobei der Schwerpunkt auf der Beratung des Top-Managements liegt, während sich CoE-Experten auf Themen wie Daten und Analysen, strategische Personalplanung sowie Vielfalt und Inklusion konzentrieren. Die freigewordenen Ressourcen werden zur Umsetzung funktionsübergreifender Projekte gebündelt. CHROs, die dieses Betriebsmodell bevorzugen, sind davon überzeugt, dass die Personalabteilung schneller werden muss, um mit der zunehmenden Fokussierung auf die Umsetzung auf Unternehmensseite Schritt zu halten und zu verhindern, dass die Personalabteilung eine schnelle Transformation behindert. Unternehmen wenden diese und andere agile Methoden an, wenn sie schnelles Wachstum oder Diskontinuität verzeichnen.

EX-angetrieben

Dieses Modell soll CHROs dabei helfen, sich durch die Schaffung einer erstklassigen EX-Reise einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. EX an die erste Stelle zu setzen bedeutet, unverhältnismäßig viele Ressourcen für „wichtige Momente“ bereitzustellen. Beispielsweise könnte HR-, IT- und Betriebsexperten die volle Verantwortung für die gemeinsame Planung, Entwicklung und Einführung eines wichtigen Onboarding-Prozesses übertragen werden. Durch die Schaffung eines erstklassigen EX wird die Personalabteilung zur treibenden Kraft bei der Überbrückung funktionsübergreifender Silos und bei der Überwindung des Flickenteppichs fragmentierter Daten und Prozesse, unter dem viele Unternehmen heute leiden. Die Unternehmen, die dieses Modell anwenden, sind in hohem Maße von ihren Top-Talenten abhängig, die über eine kleine Anzahl klar definierter Kompetenzen verfügen.

Eine agile Transformation

  • Ein globales Finanzinstitut durchlief eine agile Transformation mit Schwerpunkt auf der IT-Bereitstellung, unterstützt durch ein agiles HR-Betriebsmodell mit 2.000 Mitarbeitern. Zunächst strukturierte das Unternehmen seine HR-Funktion entlang des Mitarbeiterlebenszyklus und richtete die Ressourcen auf die Reise der Mitarbeitererfahrung (EX) aus: wenn sie eintreten, arbeiten, sich weiterentwickeln, Leistungen erbringen und ausscheiden. Die Entwicklung zu einem agilen Modell wurde durch drei HR-Innovationsverschiebungen unterstützt:

  • — Reduzierung der Anzahl der Übergaben durch Integration von Lauf- (Wartung und Betrieb) und Änderungsaktivitäten (Produktlieferung) in „Arbeitsabläufe“

    — Einrichtung von Arbeitsabläufen mit umfassender Serviceverantwortung (z. B. Gestaltung und Durchführung der Personalbeschaffung), gemeinsamen Zielen und Steuerung

  • – Zuweisung von Ressourcen zu agilen Pods mit Produktteams für jeden Arbeitsablauf und jede agile Arbeitsweise

    Projekte, die sich über mehrere Produktteams erstreckten, wurden von einem Center-of-Excellence-Initiativenmanager auf Abteilungsebene unterstützt, und der Übergangsplan von Stream zu Stream wurde über zwei Jahre hinweg schrittweise durchgeführt.

Von Führungskräften geführt

In diesem Modell übertragen CHROs die HR-Verantwortung auf die Unternehmensseite, einschließlich Einstellungs-, Onboarding- und Entwicklungsbudgets, und stellen so den Linienmanagern HR-Tools und Back-Office-Unterstützung zur Verfügung. Dieser Archetyp erfordert auch schwierige Entscheidungen hinsichtlich der konsequenten Abschaffung von Personalrichtlinien, die nicht gesetzlich vorgeschrieben sind. Zu viel Kontrolle, langsame Reaktionszeiten und ein Mangel an Geschäftssinn in der Personalabteilung haben dazu geführt, dass einige Unternehmen ihren Vorgesetzten mehr Autonomie bei Personalentscheidungen einräumen. Unternehmen, die diese Option in Betracht ziehen, verfügen in der Regel über einen hohen Anteil an Angestellten und legen einen starken Schwerpunkt auf Forschung und Entwicklung.

Maschinenbetrieben

Bei diesem Modell werden Algorithmen verwendet, um Talente auszuwählen, individuelle Entwicklungsbedürfnisse zu bewerten und die Grundursachen für Fehlzeiten und Fluktuation zu analysieren – so dass HR-Experten die Freiheit haben, den Mitarbeitern Rat und Tat zur Seite zu stehen. Da die Digitalisierung jeden Aspekt des Geschäfts, einschließlich der Personalabteilung, neu definiert, suchen Personalleiter nach Möglichkeiten, die Leistungsfähigkeit von Deep Analytics, KI und maschinellem Lernen für bessere Entscheidungsergebnisse zu nutzen. Unternehmen, die damit experimentieren, sind in erster Linie diejenigen, die eine große Anzahl von Digital Natives beschäftigen, aber die Personalabteilungen aller Unternehmen stehen vor der Herausforderung, Analysekompetenz aufzubauen und ihre Mitarbeiter umzuschulen.

Innovationen verändern die Archetypen von HR-Modellen

Während Innovationsverschiebungen das traditionelle HR-Betriebsmodell geprägt und zur Entstehung neuer Archetypen geführt haben, sind nicht alle Innovationsverschiebungen gleich. Jeder Archetyp basiert typischerweise auf einem großen Innovationsschub und wird von einigen kleineren unterstützt.

Beispielsweise wird ein von Anführern geführter Archetyp hauptsächlich durch die Verlagerung der Ermächtigung der Anführer und der Frontlinie geprägt. Gleichzeitig ermöglicht es mehr Flexibilität hinsichtlich der Bedürfnisse des Einzelnen (der „Cafeteria-Ansatz“), da Führungskräfte mehr Freiheiten haben; Darüber hinaus baut es auf digitaler Unterstützung auf, sodass Führungskräfte optimal für ihre HR-Rolle gerüstet sind. Alternativ konzentriert sich ein agiler Archetyp stark auf die Anpassung agiler Prinzipien im HR-Bereich, zielt jedoch typischerweise auch auf die Entwicklung hin zu einem produktiven HR-Dienstleistungsangebot ab und strebt eine durchgängige Verantwortlichkeit an.

Optimierung der Mitarbeitererfahrung

Ein globales Softwareunternehmen hat eine neue Geschäftsstrategie eingeführt, um das Kunden- und Mitarbeitererlebnis zu maximieren, und sich zu einer zweijährigen Transformationsreise verpflichtet. Der erste Schritt bestand darin, das Kundenerlebnis für die Mitarbeiter widerzuspiegeln, indem „wichtige Momente“ im Mitarbeiterlebenszyklus identifiziert und neu gestaltet wurden. Drei HR-Innovationsverschiebungen erleichterten dies: Persona-gesteuerte HR-Dienste folgten zunächst einem maßgeschneiderten Ansatz; Produktbesitzer übernahmen die umfassende Verantwortung für HR-Konzept, -Design und -Lieferung, um entscheidende Momente zu liefern; und HR, IT und Geschäftsbetrieb werden in einer umfassenden Datenfunktion zusammengefasst.

Die entscheidende Entscheidung für hochrangige Führungskräfte besteht darin, bewusst die relevantesten dieser Innovationsverschiebungen auszuwählen, um sie schrittweise in Richtung ihres gewünschten Betriebsmodell-Archetyps zu überführen. Das von Führungskräften geleitete Modell beispielsweise gibt den Unternehmensleitern und nicht der Personalabteilung die Verantwortung und ermöglicht es den Vorgesetzten, die richtigen HR-Angebote für ihre einzelnen Teams auszuwählen. Und für Unternehmen, die sich für den Einsatz maschinengestützter HR-Lösungen entscheiden, liegt der Schlüssel darin, fundierte Analysefähigkeiten aufzubauen und sich darauf zu verlassen. Dieses Modell nutzt integrierte Personendaten, um gezielte, automatisierte HR-Entscheidungen zu treffen.

Different operating models are based on different innovation shifts.
      Major focus   Minor focus

 

8 innovation shifts   1 Ulrich+   2 Agile   3 EX1 -driven   4 Leader-led   5 Machine-powered
Put agile first to allow for speed and swift resource reallocation                    
Excel along the EX1 journey to win the race for talent                    
Empower the front line of business to create human-centric interactions                    
Offer an individualized HR “cafeteria approach” for personalization                    
“Productize” HR services with the needs of the business in mind                    
Integrate design and delivery with end-to-end accountability                    
Move from process excellence to AI, big data, and machine learning                    
Automate HR solutions to drive efficiency                    

In großen, diversifizierten Organisationen stellen CHROs möglicherweise fest, dass unterschiedliche Archetypen besser zu den unterschiedlichen Anforderungen bestimmter Unternehmen passen, und übernehmen möglicherweise eine Kombination von HR-Betriebsmodellen.

Übergang zu einem Zielbetriebsmodell

Der Übergang zu einem zukunftsorientierten Archetyp erfolgt in der Regel in drei Schritten. Erstens stimmen sich CHROs und ihre Führungsteams auf den richtigen Betriebsmodell-Archetyp für ihre Organisation ab, basierend auf den dringendsten Geschäftsanforderungen, den Erwartungen der Belegschaft, dem weiteren organisatorischen Kontext und dem vorherrschenden Kernbetriebsmodell des Unternehmens. In großen, diversifizierten Organisationen stellen CHROs möglicherweise fest, dass unterschiedliche Archetypen besser zu den unterschiedlichen Anforderungen bestimmter Unternehmen passen, und übernehmen möglicherweise eine Kombination von HR-Betriebsmodellen.

Zweitens priorisieren HR-Führungsteams die drei oder vier wichtigsten Innovationsverschiebungen, die ihre Funktion in Richtung des von ihnen gewählten Betriebsmodell-Archetyps verschieben. Dabei müssen Personalleiter über strategische HR-Prioritäten nachdenken und, was noch wichtiger ist, über die Veränderungen, die zur Etablierung des Betriebsmodells angesichts seiner Machbarkeit, der potenziellen Grenzen der Umsetzungsgeschwindigkeit und des Ausmaßes der Veränderung erforderlich sind. (Heutzutage stellen wir fest, dass die Fähigkeit, das HR-Informationssystem zu ändern, oft der einschränkendste Faktor ist.) Wenn ein Unternehmen beispielsweise nach einer traditionellen hierarchischen „Befehls- und Kontrollmethode“ operiert, ist die einzige Verlagerung der Personalabteilung in einen agilen Archetyp erforderlich erfordert tiefgreifende und anspruchsvolle Veränderungen der Arbeitsweisen, die wahrscheinlich über die reine Personalabteilung hinausgehen. Ebenso wird ein Unternehmen, das an einen „High-Touch-Concierge-Service“-HR-Ansatz gewöhnt ist, feststellen, dass die Umstellung auf einen von Führungskräften geleiteten Archetyp eine Herausforderung darstellt und einen erheblichen Aufwand für die Umsetzung erfordert.

Abschließend denken die Teams umfassend über den Übergangsprozess nach, arbeiten einzeln auf zentrale Meilensteine ​​für jede der priorisierten Innovationsverschiebungen hin und stellen gleichzeitig eine systemische, integrierte Transformationsperspektive sicher. Dies erfordert die Mobilisierung für ausgewählte Veränderungen, den Aufbau neuer Fähigkeiten und die gemeinsame Umsetzung einer integrierten Veränderungsagenda im gesamten Unternehmen und in der Personalabteilung.

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