Dall’inizio degli anni 2000, i mercati finanziari globali hanno registrato una crescita sia nei mercati sviluppati che in quelli emergenti. COME
Come mostrato nella figura, la capitalizzazione del mercato mondiale è cresciuta da 30.000 miliardi di dollari nel 2000 a un picco di 60.000 miliardi di dollari nel 2007.
chiudendo il 2011 a 47 trilioni di dollari. Supportati dalle nuove tecnologie e capacità di elaborazione, i volumi degli scambi sono aumentati
enormemente, così come il numero delle controparti globali. Inoltre, con gli investitori istituzionali che aumentano le allocazioni di portafoglio
hedge fund e private equity, l’uso di asset alternativi è diventato mainstream.
Con i gestori patrimoniali che operano su scala globale e offrono una gamma diversificata di prodotti di investimento, una delle complicazioni che si sono presentate è stata
che hanno dovuto fare i conti con una serie di sistemi tecnologici costruiti per il commercio in paesi specifici con rapporti diversi
requisiti, valute diverse e diverse classi di attività in gioco. Inoltre, integrazioni e fusioni si vedono in tutto l'asset
il mondo del management si è concentrato maggiormente sul consolidamento dei marchi, lasciando l'elaborazione a piattaforme multiple e disparate.
Tutto ciò ha comportato costi elevati e inefficienze nella fornitura e nelle prestazioni dei dati.
All’inizio del 2000 divenne evidente che il successo dei gestori degli investimenti non sarebbe stato misurato solo dal patrimonio
sotto gestione, ma anche con quanta efficienza e continuità hanno integrato il flusso operativo dal fronte al centro e
back office.

Cosa ha portato al Middle Office Outsourcing?

Il Middle Office si riferisce alle aree post-negoziazione e pre-regolamento - dove, a causa dei sistemi disparati, il passaggio diretto
l'automazione dell'elaborazione era difficile a causa delle molteplici interfacce di broker, custodi e altre terze parti. Quindi, aumentato
per completare le transazioni è stato necessario l'intervento manuale.
Un altro fattore che ha aumentato la complessità dell’elaborazione è stato il crescente utilizzo di asset class esotiche e meno liquide da parte degli hedge fund
capitale privato. In questi casi, le valutazioni erano difficili. Ciò ha aumentato la necessità di uno spazio centrale senza soluzione di continuità, a partire dalla parte anteriore
l’ufficio dipende fortemente da dati accurati provenienti dall’ufficio intermedio per le sue decisioni di investimento. Gli errori potrebbero portare a qualcosa di sbagliato
decisioni e/o ritardi nella rendicontazione che influiscono sulla percezione degli investitori sui propri gestori patrimoniali.
Nella maggior parte dei casi, le operazioni di back office erano già automatizzate e esternalizzate. Dato che lo spazio dell'ufficio intermedio doveva farlo
integrandosi perfettamente con i servizi di back office esistenti, i gestori patrimoniali si sono rivolti ai fornitori di servizi di back office esistenti
servizi aggiuntivi. Un grande vantaggio di questi fornitori di servizi era che comprendevano il mondo degli investimenti
gestione.
Tuttavia, il percorso verso l'outsourcing del middle office è stato costellato di numerose sfide, più di quanto inizialmente previsto. Questo era essenzialmente
a causa di diverse decisioni da prendere riguardo al consolidamento dei sistemi, alla chiusura di uffici, alla riduzione del personale e alla definizione degli obiettivi
requisiti aziendali. Ciò ha comportato notevoli ritardi di oltre 3 anni o più nella completa esternalizzazione di varie attività. In
Inoltre, l'investimento di capitale e di tempo richiesto sia ai fornitori di servizi che ai gestori patrimoniali ha portato alla fine a una maggiore dimensione
i gestori patrimoniali stanno ridimensionando i loro obiettivi di outsourcing del middle office.
Tuttavia, negli ultimi dieci anni, grandi attori come State Street, Citigroup, JPMC e BNYM hanno investito in modo significativo nel
nell’ambito dell’outsourcing del middle office e migliorando la propria offerta di servizi. Hanno sfruttato le lezioni apprese in passato e il
Il risultato sono modelli più robusti, che hanno dato ai gestori patrimoniali la fiducia necessaria per avviare l’outsourcing del middle office.

Considerazioni chiave

I gestori patrimoniali, nel prendere in considerazione l'esternalizzazione delle operazioni MO, dovrebbero esaminare i seguenti criteri:
1. Il fornitore di servizi sarà un vero partner e non solo un venditore?
2. Le tariffe basse sono l’unica ragione per l’outsourcing?
3. I risparmi a breve termine sono l’unico fattore decisionale? Sono stati presi in considerazione i vantaggi e i bisogni a lungo termine dell’impresa?
4. I dati forniti dal fornitore del servizio sono accurati?
5. Quanto velocemente sarà il fornitore di servizi nel fornire i servizi?
6. Il fornitore di servizi sarà in grado di servire tutte le classi di attività?
7. Il fornitore di servizi sarà in grado di fornire servizi a livello globale?
8. Il front office riceverà tutti i dati in modo accurato per prendere decisioni di investimento?
9. Il fornitore di servizi sarà in grado di fornire soluzioni personalizzate? Ad esempio, reporting?
10. Quale sarà l'impatto sul BAU durante le transizioni/conversioni?
11. Quale sarà l'impatto sui team esistenti con l'Asset Manager?

Attuali modelli di outsourcing:

Ascensori:

1. I team operativi dei gestori patrimoniali e tutte le altre funzioni correlate sono separati, delimitati e assunti dal servizio
fornitore.
2. In questo modo il fornitore di servizi ottiene personale esperto e il gestore patrimoniale beneficia immediatamente dei costi
riduzione, sia fissa che variabile.
3. Il fornitore di servizi dovrebbe prestare attenzione a garantire un'esperienza di transizione senza soluzione di continuità per i dipendenti trasferiti, compresi
cambiamento nella descrizione del lavoro, nell'ubicazione, nella cultura aziendale, nonché nelle incertezze associate.
4. Quando sono coinvolti sistemi applicativi e movimenti tecnologici, i fornitori di servizi devono effettuare investimenti significativi
garantire l’integrazione con le piattaforme esistenti.
5. In termini di esecuzione, questo modello è complesso.

Conversioni:

1. Non vi è alcun movimento di personale o sistemi verso il fornitore di servizi; solo tutti i servizi e gli affari vengono trasferiti al fornitore
piattaforme.
2. Questo modello ha guadagnato popolarità grazie al tempo ridotto di esecuzione con conversioni (in alcuni casi) completate in un anno
tempo, anche se il fornitore di servizi deve investire molto tempo e materiale nelle aree di due diligence con largo anticipo rispetto al
esecuzioni.

Basato sui componenti:

1. Riduzione dei costi associati alla tecnologia, al personale e alle sedi
2. Non è necessario creare o rinnovare le licenze sui sistemi, riducendo così i grandi investimenti in tecnologia
3. Espandersi rapidamente geograficamente negli affari senza dover investire pesantemente in anticipo in tecnologia per entrare in nuovi mercati
4. Sfruttare le capacità dei grandi fornitori di servizi che aggiornano continuamente e investono in tecnologia per offrire le ultime novità e in modo più rapido
offerte di servizi
5. Non è necessario investire regolarmente nei mutevoli requisiti normativi, poiché i grandi fornitori di servizi investiranno comunque in essi,
data la loro scala globale
6. Può aggiungere nuove classi di asset, senza doversi preoccupare di abilitare o costruire nuove tecnologie per accoglierle
classi di attività
Sebbene le opportunità di outsourcing del middle office aumentino sicuramente i ricavi esistenti di questi fornitori di servizi, le opportunità di outsourcing arrivano
con una serie di sfide. I fornitori di servizi cercano di affrontare queste sfide collaborando con i propri partner fornitori IT
eseguire a costi inferiori esternalizzando le sedi offshore del partner in India.

Alcune sfide nell'onboarding dei clienti nel sourcing di Middle Office Out:

1. Fase dei requisiti estesi (Scope Creep)
2. Analisi d'impatto prolungata dei sistemi e dei processi principali
3. Le discrepanze nei sistemi causano un aumento dell’intervento manuale e una riduzione dell’STP
4. Tempi di migrazione prolungati
5. Tempi di prova indefiniti
6. Trascurabile standardizzazione del reporting
7. È necessario più tempo per definire i requisiti al livello adeguato di granularità
8. Difficile per le operazioni e le parti interessate alla tecnologia comprendere le caratteristiche/funzioni descritte e che richiedono l'approvazione
9. I requisiti e la progettazione del sistema devono essere più dettagliati ed essere scritti insieme alla tecnologia e alle operazioni
10. Il modello operativo deve essere compreso meglio nel momento in cui vengono scritti i requisiti
11. Un forte affidamento sui test di moduli/componenti, dati “stubbed” e test manuali
12. Test integrati end-to-end completi effettuati solo in UAT
13. La mancanza di conoscenza del settore aziendale si traduce in una forte dipendenza dai requisiti e dalle PMI aziendali
14. Mancanza di dati di test di qualità e uso minimo di automazioni
15. Necessità di una migliore comprensione della derivazione dei dati/flussi attraverso l'architettura
16. Necessità di dati di test più completi nelle fasi di test della tecnologia
17. Necessità di maggiori conoscenze nel campo della tecnologia e di più personale con conoscenze end-to-end di architettura e business
18. Ubicazioni disparate dei team tecnologici, operativi e di prodotto ostacolano la comunicazione, l’apprendimento e la condivisione delle conoscenze
19. Troppi passaggi di consegne tra i team AD e necessità di una migliore proprietà delle interfacce chiave

Dove FORFIRM può aiutare nel processo di outsourcing MO

Due Diligence e Analisi:

1. Affidarsi a consulenti di dominio con una profonda esperienza end-to-end nella gestione delle risorse di middle e back office per processi accelerati/rapidi
comprensione aziendale delle operazioni del cliente con flussi aziendali dettagliati
2. Utilizzare lo strumento di mappatura del portafoglio di applicazioni sviluppato da FORFIRM per una rapida mappatura del panorama dei clienti
3. Confrontare le esigenze del cliente con il catalogo dei servizi standard e identificare le lacune
4. Affidare esperti di mappatura dei processi per una mappatura dettagliata dei processi in tempi ridotti
5. Utilizzare strumenti/tecniche/modelli di mappatura dei processi sviluppati da FORFIRM come Belva e Verzonen
6. Documentare la domanda e l'analisi delle lacune utilizzando modelli basati sulle migliori pratiche del settore
7. Creare una gestione della conoscenza online per riferimento futuro

Transizioni e stato stazionario:

1. Utilizza gli strumenti sviluppati da FORFIRM come DART, BIMA e BELVA per una migrazione dei dati rapida ed efficiente
2. Sfrutta il migliore SDLC della categoria che incorpora i principi di FORFIRM
3. Affidarsi a consulenti di dominio con una profonda esperienza nella gestione delle risorse end-to-end per un supporto più incentrato sul business durante
Test BUAT e CUAT.
4. Stringere alleanze con i nostri partner come HP e IBM per strumenti di automazione dei test
5. Utilizzo del COE di test interno di FORFIRM
6. Sfruttare il modello on-site-offshore ottimizzato per una copertura estesa
7. Pacchetti di processi di gestione dei servizi standard come Rapid SM (service desk, incidenti, problemi, gestione delle modifiche)
8. Analisi periodica basata sui principi Lean e Six Sigma

Conversione E2E: dove FORFIRM può aiutare i fornitori di servizi