LA TRASFORMAZIONE DELLE HR non è un'opzione

Il modo in cui le organizzazioni gestiscono le persone era relativamente semplice. Per più di due decenni, le aziende multinazionali hanno generalmente adottato una combinazione di partner commerciali HR, centri di eccellenza e centri di servizi condivisi, adattando questi tre elementi per adattarli alla natura e alle esigenze uniche di ciascuna organizzazione.

Oggi questo approccio, introdotto da Dave Ulrich nel 19961, è in rapida evoluzione. Nelle interviste con più di 100 direttori delle risorse umane (CHRO) e dirigenti senior di aziende multinazionali globali, abbiamo identificato cinque archetipi di modelli operativi delle risorse umane che stanno emergendo in risposta ai drammatici cambiamenti nel mondo degli affari, tra cui maggiori rischi geopolitici, modelli di lavoro ibridi e l’aumento della forza lavoro composta in maggioranza da millennial.

Questi modelli operativi emergenti sono stati facilitati da otto cambiamenti di innovazione, con ciascun archetipo tipicamente basato su un cambiamento di innovazione principale e supportato da alcuni cambiamenti minori. La chiave per i leader è selezionare consapevolmente i più rilevanti tra questi cambiamenti di innovazione per aiutarli a passare gradualmente verso il modello operativo desiderato.

Otto cambiamenti di innovazione che guidano i nuovi modelli operativi delle risorse umane

Il contesto economico odierno sempre più volatile, incerto, complesso e spesso ambiguo sta costringendo le aziende a trasformarsi a un ritmo senza precedenti. La pandemia globale di COVID-19 e la rapida evoluzione della tecnologia sul posto di lavoro hanno accelerato l’adozione di vari modelli di lavoro alternativi e ibridi, nonché nuove sfide nel monitoraggio della condotta e delle prestazioni dei dipendenti. L’emergere di una forza lavoro composta in maggioranza da millenni ha portato a un profondo cambiamento nelle preferenze dei dipendenti. E il “grande logoramento” dei lavoratori2, esacerbato dagli sviluppi demografici in molte parti del mondo, ha intensificato la carenza di talenti esistente.

Le risorse umane svolgono un ruolo centrale nell'affrontare questo sconvolgimento, creando la necessità che la funzione raggiunga un nuovo livello di adattabilità e responsabilità.3 Sebbene ogni organizzazione abbia il proprio percorso e il proprio modello operativo delle risorse umane, le nostre interviste con i dirigenti senior hanno rivelato che le organizzazioni stanno innovando in modi che stanno cambiando collettivamente la funzione HR rispetto al “classico modello Ulrich”:

1. Adottare principi agili per garantire sia una rigorosa definizione delle priorità delle capacità esistenti delle risorse umane sia una rapida riallocazione delle risorse quando necessario, consentendo un tasso di cambiamento sostanzialmente più rapido nell'azienda, nelle persone e nel modo in cui lavorano.

2. Eccellere lungo il percorso dell'Employee Experience (EX) per vincere la corsa al talento nel periodo del Grande Attrito,4 consentendo sia la salute che la resilienza dei dipendenti.

3. Conferire ai leader in prima linea nel business la possibilità di creare interazioni incentrate sull'uomo, ridurre la complessità e riportare i diritti decisionali al loro posto.

4. Offrire servizi HR personalizzati per soddisfare aspettative di personalizzazione sempre più diversificate.

5. “Produrre” i servizi HR per creare offerte adatte allo scopo tenendo conto delle esigenze dell'azienda e per consentire la responsabilità end-to-end per tali servizi attraverso team di proprietari di prodotto interfunzionali nelle risorse umane.

6. Integrare la progettazione e la fornitura con la responsabilità end-to-end per affrontare in modo efficace le priorità strategiche delle risorse umane, ridurre gli scambi avanti e indietro e chiarire la proprietà.

7. Passare dall’eccellenza dei processi all’eccellenza dei dati per attingere a nuove fonti di processo decisionale utilizzando l’intelligenza artificiale e l’apprendimento automatico.

8. Automatizzare le soluzioni HR per promuovere l'efficienza e sfruttare il potere della digitalizzazione nelle risorse umane.

Questi cambiamenti innovativi stanno guidando l’emergere di nuovi modelli operativi delle risorse umane, anche se con diversi gradi di influenza a seconda della natura delle singole organizzazioni. Analizzando i driver, abbiamo individuato cinque archetipi operativi HR.

Cinque modelli operativi HR emergenti

Questi otto cambiamenti di innovazione hanno consentito alle aziende di ripensare il modo in cui gestiscono le proprie persone e il modo migliore per farlo. Mostra i cinque modelli operativi HR emergenti da noi identificati, tutti abilitati da due elementi fondamentali: un backbone di dati forte e coerente e un backbone di servizi facile da usare e altamente affidabile. Alla domanda su quali due archetipi si adattino meglio al loro modello operativo HR, il 48% dei leader che hanno partecipato a un recente webinar ha scelto Ulrich+, il 47% guidato da EX, il 36% guidato da leader, il 31% agile e il 6% alimentato da macchine.

Ulrico+

Questo modello è un adattamento del classico modello Ulrich, con i partner aziendali delle risorse umane che sviluppano picchi funzionali e assumono le responsabilità di esecuzione dai centri di eccellenza (CoE). A loro volta, i CoE vengono ridotti per diventare team di esperti e partner commerciali HR selezionati. Sono supportati da servizi aziendali globali e dispongono di una struttura portante per le operazioni digitali. Molti CHRO ritengono che il classico modello Ulrich non sia all'altezza di risolvere le sfide odierne delle risorse umane, poiché i partner aziendali delle risorse umane non hanno le competenze e il tempo per tenere il passo con gli ultimi sviluppi delle risorse umane. I CoE inflessibili limitano le reazioni agili, mentre altri confini organizzativi sono diventati costantemente più permeabili. Le imprese multinazionali con modelli di business maturi e stabili sono spesso quelle che sperimentano questi punti critici.