L’innovazione di prodotto è direttamente collegata alla sostenibilità: entrambe sono orientate al cambiamento e al futuro. La sostenibilità riguarda il benessere del futuro. L’innovazione di prodotto riguarda la creazione di nuovi prodotti e servizi che generino valore solo se adatti al futuro.

Per essere sostenibile, l’innovazione di prodotto deve affrontare una serie di sfide legate alle persone, al pianeta e al profitto: aspettative sociali e un’equa distribuzione del valore lungo la catena del valore globale, e l’innovazione deve funzionare entro la capacità di carico degli ecosistemi di supporto.

Creare opportunità per soddisfare i requisiti sociali ed equitativi (persone):

Developed economies Developing economies

> Increase urban and minority employment

> Improve safety and wellbeing

> Acceptation and integration of minorities

> Reduce income inequity

> Enhance number of skilled workers

> Reduce income inequity

> Improve working conditions

> Abolish child labour

> Reduce illiteracy

> Basic health services

> Clean drinking water

> Reduce population growth

> Improve status of women

> Abolish large scale dislocation of people Fit within the carrying capacity of supporting ecosystems (planet):
Developed economies Developing economies

> Reduce fossil energy use (climate change)

> Reduce use of toxics

> Clean contaminated sites

> Improve level of prevention, recycling, and reuse

> Reduce industrial emissions

> Waste water treatment

> Stop overexploitation of renewable resources, water

> Stop deforestation, soil loss, erosion, ecosystem destruction

> Reduce dung and wood burning Create equitable value for customers and stake- holders along the global value chain (profit):
Developed economies Developing economies

> Profitability

> Value for company, stakeholder

> Value for customer

> Fair business model

> Fair share of and linkage to global value chains

> Linkage of SMEs to large and transnational companies

> Industrialisation of production, economies of scale

> Fair price for commodities and raw materials

> Ownership and credit opportunities for entrepreneurs

Molte idee di innovazione di prodotto non verrebbero mai implementate se dovessero soddisfare tutti i criteri di cui sopra. Pertanto, gli obiettivi e gli elementi mirati di un progetto FORFIRM devono essere chiaramente definiti.

Un progetto FORFIRM preparato con cura può contribuire fortemente al futuro di un'azienda. Un’azienda che vuole diventare e/o rimanere competitiva dovrà affrontare questioni di sostenibilità. Le grandi aziende, così come i clienti, i governi e le organizzazioni internazionali, stanno inserendo sempre più requisiti di sostenibilità nelle loro catene di fornitura. Investire in una strategia di innovazione di prodotto sostenibile può avere benefici immediati e a lungo termine.

Durante lo sviluppo di un nuovo prodotto, o la riprogettazione di uno esistente, il team di sviluppo prodotto si confronta con una varietà di criteri di progettazione come qualità, ergonomia, sicurezza, estetica ecc. Con l'approccio FORFIRM, i criteri ambientali e sociali sono integrati in anche il processo di sviluppo del prodotto, minimizzando gli impatti del prodotto durante tutto il suo ciclo di vita.

Prodotti e aspetti ambientali implicazioni sul pianeta

Alla fine degli anni ’80 e all’inizio degli anni ’90, la sostenibilità era in gran parte una questione ambientale. Inizialmente gli sforzi si sono concentrati sul miglioramento delle tecnologie di fine ciclo. L’attenzione si è poi spostata verso il miglioramento della produzione attraverso concetti quali tecnologia pulita, produzione più pulita ed ecoefficienza. Il passaggio successivo ha riguardato gli impatti del prodotto, prendendo in considerazione l’intero ciclo di vita del prodotto. Concetti come Ecodesign e Design for the Environment (DfE) sono stati sviluppati e messi in pratica.

Gli impatti ambientali possono essere suddivisi in tre categorie principali: danno ecologico, danno alla salute umana ed esaurimento delle risorse. Molti di questi tipi di impatti sono rilevanti per le PMI nelle economie in via di sviluppo, come l’eutrofizzazione, l’uso del territorio, l’ecotossicità, i danni alla salute umana e l’esaurimento dei combustibili fossili e dell’acqua dolce.

Un altro modo per classificare i diversi tipi di impatti ambientali è organizzarli secondo i livelli di scala geografica: locale, regionale, fluviale, continentale e globale. In genere, più alto è il livello della scala, maggiori sono le fonti che contribuiscono all’impatto e più tempo ci vorrà perché i miglioramenti diventino visibili, a seconda ovviamente della reversibilità del problema. Problemi locali come l’inquinamento dell’acqua, l’inquinamento del suolo e lo smaltimento dei rifiuti sono stati affrontati con successo nei paesi industrializzati. Le questioni globali come il cambiamento climatico possono essere affrontate solo concordando le migliori soluzioni a livello globale. I problemi di impoverimento irreversibile, anche quando si verificano localmente (terriccio), non possono essere facilmente risolti.

TYPE OF IMPACT DESCRIPTION
1_ECOLOGICAL DAMAGE  
Global warming or climate change

Addition of greenhouse gases to the atmosphere from burning of fossil fuels, agriculture, industrial practices.

Effects: temperature change, Increased incidence of storms, desertification, tropical disease, ocean current changes, sea level rise.
Ozone depletion

Stratospheric ozone depletion caused by emissions of CFCs.

Effects: increased amount of UV radiation leading to increased cancer occurrence, reduced productivity of plants, marine algae and high altitude biota
Acid rain

Acidification of precipitation by emission of sulphuric and other substances, mainly from fossil fuels.

Effects: dissolves metals from the soil which become toxic to plants and aquatic organisms
Water eutrophication

Addition of excess nutrients to water, leading to algae bloom and consequent reduction of available oxygen.

Effects: killing of fish and other aquatic organism.
Habitat alteration (land use)

Physical modification or destruction of natural habitats for agriculture, forestry, roads and urban growth.

Effects: Primary cause of loss of biodiversity
Ecotoxicity Exposure of plants, animals and other biota to toxic substances. Wide range of effects.
2_HUMAN HEALTH DAMAGE  
Smog and air pollution

Emission of nitrogen oxides and VOCs generates ground level ozone, other air pollutants include dust particles and sulphur dioxide.

Effects in humans: increased incidence of Asthma and other health disorders
Health damaging substances Non-cancer causing substances include skin irritants,
growth inhibitors, endocrine disruptors.
Carcinogens Cancer causing substances, Mutagens that cause genetic mutation (most of them are also carcinogenic). Teratogens cause defects in developing embryos.
3_RESOURCE DEPLETION  
Fossil fuels Current consumption rates of oil, gas, coal convert fuels into materials, energy and CO2 at a rate millions of times faster then nature can replenish the fuel reservoirs
Fresh water Consumption of fresh surface or groundwater converts theminto forms that are typically nonrecoverable.Access to clean, potable water is a fast growing international problem.
Minerals Metal ores are cnverted into metals and alloys that are eventually oxidized or dispersed as waste that is often not recycled.
Topsoil In many places, agriculture and forestry erodes topsoil at a rate much faster then natural processes replenish it

Ciclo di vita e pensiero sui fattori di miglioramento

L'approccio FORFIRM si basa sulla visione del ciclo di vita di un prodotto. Il ciclo di vita del prodotto inizia con l'estrazione, la lavorazione e la fornitura delle materie prime e dell'energia necessarie per il prodotto. Copre poi la produzione del prodotto, la sua distribuzione, l'uso (ed eventualmente il riutilizzo e il riciclaggio) e il suo smaltimento finale. Gli impatti ambientali di ogni tipo si verificano in diverse fasi del ciclo di vita del prodotto e dovrebbero essere presi in considerazione in modo integrato. I fattori chiave sono il consumo di materiali in input (acqua, risorse non rinnovabili, energia in ciascuna fase del ciclo di vita) e la produzione di materiali in output (rifiuti, acqua, calore, emissioni e rifiuti) e fattori come rumore, vibrazioni, radiazioni e campi elettromagnetici.

Esempio: Ciclo di vita di una maglietta

Le camicie sono spesso una combinazione di fibre naturali e sintetiche. Per produrre fibre naturali (ad esempio il cotone), sono necessari energia, fertilizzanti, acqua e pesticidi. Per le fibre sintetiche sono necessari combustibili fossili. Nella fase successiva, le fibre vengono combinate in stoffa o tessuto. Durante questo processo, acqua, energia e sostanze chimiche vengono utilizzate per conferire al tessuto il suo colore e altre caratteristiche. Dal tessuto si producono camicie che vengono poi confezionate e distribuite ai negozi al dettaglio. Dopo che il consumatore avrà acquistato la maglietta, scarterà la confezione e utilizzerà la maglietta. Durante la fase di utilizzo, la camicia potrà essere utilizzata circa 100 volte e lavata, asciugata e magari anche stirata. Ciascuna di queste fasi ha impatti ambientali derivanti dall’uso di detersivi, acqua ed energia. Infine, magari quando alcune parti della maglia si saranno usurate, verrà smaltita. Non è possibile compostarlo a causa delle parti sintetiche e potrebbe non essere facile riciclarlo a causa dei materiali misti. Durante la sua vita, i componenti della camicia potrebbero aver percorso migliaia di chilometri, poiché la produzione del tessuto potrebbe essere avvenuta in Asia, la produzione in Nord Africa e la vendita al dettaglio in Europa.

La fornitura di materie prime e la produzione in fabbrica sono solo due fasi del ciclo di vita del prodotto. In molti casi, le fasi di distribuzione, utilizzo e smaltimento hanno impatti ambientali maggiori rispetto alla produzione stessa. La sfida ambientale per FORFIRM è progettare prodotti che riducano al minimo l'impatto ambientale durante l'intero ciclo di vita del prodotto.

La sostenibilità richiede anche di tenere conto delle esigenze delle generazioni future, il che significa che gli attuali impatti ambientali dovrebbero essere ridotti così come quelli sulle generazioni future. Le pressioni ambientali globali sono direttamente correlate alla dimensione della popolazione che definisce il livello di consumo di ogni persona, e ai materiali e all'efficienza energetica che produce ciascuna "unità" di consumo. Attualmente si stima che la pressione ambientale dovrebbe essere ridotta di circa la metà. Tenendo conto dei tassi di crescita delle economie in via di sviluppo, l’efficienza dei prodotti e dei processi dovrebbe essere migliorata di un fattore 4. In un mondo con una popolazione di 9 miliardi di abitanti e un livello di consumo molto più elevato di quello attuale, ciò implicherebbe miglioramenti nei materiali e nell'energia di un fattore compreso tra 10 e 20!

Questo tipo di “pensiero fattoriale” mostra l’entità del compito di raggiungere la sostenibilità e la necessità fondamentale di migliorare i processi, i prodotti e i sistemi di produzione. Per quanto riguarda i prodotti, la riprogettazione incrementale a breve termine dei prodotti esistenti può in genere portare a miglioramenti di un fattore compreso tra 2 e 4. Per raggiungere fattori a lungo termine compresi tra 10 e 20, è necessaria un'innovazione radicale del prodotto. Ciò include lo sviluppo di prodotti completamente nuovi, il miglioramento del prodotto e dei servizi ad esso collegati e lo sviluppo di sistemi funzionali di prodotti e servizi completamente nuovi. Ciò illustra i diversi gradi di beneficio ambientale e i gradi di innovazione richiesti.

Questa pubblicazione si concentra sull’innovazione incrementale, sulla riprogettazione e sul benchmarking dei prodotti esistenti, poiché questi sono i modi prevalenti in cui lavorano attualmente le PMI nelle economie in via di sviluppo. Tuttavia, la necessità di innovazioni di prodotto più radicali continuerà a crescere. Questi e altri approcci correlati sono presentati in dettaglio nella pubblicazione Design for Sustainability: a Global Guide, UNEP 2006.

Prodotti e aspetti sociali, implicazioni sulle persone

Negli ultimi 10 anni gli aspetti sociali e societari della sostenibilità hanno ricevuto sempre più attenzione da parte dei media, come esemplificato da articoli negativi su questioni relative al lavoro minorile, alle aziende che gestiscono "sfruttatrici", ai diritti dei lavoratori e alle popolazioni indigene. Le strategie aziendali includono sempre più la responsabilità sociale delle imprese oltre alle priorità economiche e ambientali.

Uno strumento utile per visualizzare gli aspetti socioeconomici e sociali rilevanti per la sostenibilità.

Sull'asse verticale vengono presentati gli aspetti sociali rilevanti per la filiera del prodotto. I seguenti temi sono rilevanti per tutti gli stakeholder:

> Diritti umani

La tutela dei diritti umani fondamentali dei dipendenti, come il diritto a condurre una vita dignitosa, la libertà di esprimere convinzioni indipendenti e l’assenza di discriminazioni razziali, etniche e di genere.

> Minimizzazione del lavoro minorile

> Salute e sicurezza sul lavoro/Gestione delle risorse umane

La promozione proattiva di un ambiente di lavoro di alta qualità, della diversità sul posto di lavoro, di opportunità di formazione professionale e di equilibrio tra lavoro e vita privata per i dipendenti.

>Governo e gestione

Messa in atto di sistemi e processi sulla responsabilità degli azionisti e del governo.

> Trasparenza e coinvolgimento dei partner commerciali

Il grado in cui un'azienda coinvolge i propri partner commerciali nella realizzazione della strategia di sostenibilità dell'azienda.

> Abolizione della corruzione e delle concussioni

Sull'asse orizzontale si esprimono gli aspetti sociali dell'azienda nel suo contesto locale, dal livello micro (all'interno dell'azienda stessa) al livello meso (la comunità all'interno della quale esiste l'azienda) al livello macro (il paese all'interno del quale l'azienda opera). esiste, o per una società transnazionale, nell’ambiente globale.

> Crescita economica locale

Le modalità con cui un'azienda condivide i benefici derivanti dai propri investimenti con le imprese locali o fornisce strumenti per la crescita economica alle comunità locali.

> Sviluppo comunitario

Sostegno all’azienda attraverso la fornitura di servizi sanitari, istruzione, acqua e servizi igienico-sanitari, contribuendo a combattere la corruzione nella comunità e sostenendo i diritti umani e indigeni.

> Coinvolgimento delle parti interessate

Consultazione con le parti interessate non aziendali su questioni chiave di sostenibilità: ciò potrebbe avvenire sotto forma di dialogo aperto con i partner sociali (ONG, governo, gruppi comunitari).

> Economie distribuite

DE è una strategia per distribuire una quota selezionata della produzione in regioni in cui parallelamente vengono organizzate una serie di attività per supportare unità flessibili e su piccola scala, collegate tra loro e che danno priorità alla produzione di qualità. Può offrire vantaggi in termini di sostenibilità come la diversità sociale, l'aumento della qualità della vita, l'attenzione alle risorse regionali, la massimizzazione del capitale sociale e dello “spirito collettivo”.

Perché un'azienda dovrebbe rivolgersi a FORFIRM?

Sostenibilità, responsabilità sociale d’impresa e tendenze correlate fanno parte dell’agenda imprenditoriale di un numero crescente di aziende in tutto il mondo. Comprendere come integrare questi concetti nella pianificazione aziendale può essere una parte importante di un'attività di successo. La pressione per integrare i requisiti di sostenibilità verrà dal governo, dai partner commerciali, dalle organizzazioni non governative e dai gruppi di cittadini.

La motivazione (o pressione) per implementare FORFIRM può provenire da due direzioni diverse: dall'interno dell'azienda stessa (fattori interni) o dall'esterno dell'azienda (fattori esterni). Sebbene vi siano sovrapposizioni tra gli aspetti della sostenibilità legati alle persone, al pianeta e al profitto, di solito un driver è collegato a uno di essi. Conoscere i fattori trainanti più influenti può fornire informazioni preziose su quali sono i migliori tipi di progetti e attività FORFIRM da avviare.

In generale, l’esperienza con l’industria nelle economie in via di sviluppo è che i fattori interni sono più decisivi per l’avvio dei progetti FORFIRM rispetto ai fattori esterni perché i fattori esterni attualmente sono meno sviluppati in molte economie in via di sviluppo.


HEALTH & SAFETY HUMAN RESOURCE MANEGEMENT
TRANSPARENCY & BUSINESS
PARTNER INVOLVEMENT		   sort-right
sort-right
sort-right		 down--v1 -   -  
SUPPLIER
down--v1 COMMUNITY
Local economic growth Community development		 REGION/COUNTRY
Stakeholder
engagement
Distributed economies
COMPANY
down--v1    
RETAILER
down--v1

Innovazione di prodotto

FORFIRM si basa su una combinazione di innovazione di prodotto e sostenibilità. Comprendere il concetto alla base dell'innovazione di prodotto può aiutare a implementare i progetti FORFIRM. Qui vengono discussi diversi approcci all'innovazione (di prodotto) e viene spiegato il processo di sviluppo del prodotto. Queste informazioni possono aiutare durante la valutazione delle esigenze a identificare il livello di innovazione appropriato e l'approccio FORFIRM per le aziende partecipanti ai progetti dimostrativi.

Innovazione

L'innovazione di prodotto è essenziale per la crescita economica di un Paese e per la posizione competitiva dell'industria. Le aziende operano in un mondo in rapido cambiamento in cui le esigenze e i desideri dei clienti non sono fissi e dove devono affrontare una concorrenza crescente a causa dei mercati aperti e della globalizzazione. Le aziende che integrano efficacemente l’innovazione nel processo di sviluppo del prodotto possono ottenere un vantaggio competitivo significativo.

L’innovazione è un concetto ampio che viene utilizzato in molti contesti diversi. Di conseguenza, ci sono molte definizioni di innovazione. Una definizione utile è: “l'applicazione commerciale o industriale di qualcosa di nuovo, un nuovo prodotto, processo o metodo di produzione; un nuovo mercato o fonte di approvvigionamento; una nuova forma di organizzazione commerciale, imprenditoriale o finanziaria”.

La maggior parte delle definizioni di innovazione enfatizzano la “novità” e il “successo”. Viene fatta una distinzione tra innovazione di prodotto e innovazione di processo e talvolta tra innovazione di mercato, di business e di gestione. Per esempio:

> L'innovazione di prodotto è l'introduzione di nuovi prodotti che hanno caratteristiche e/o applicazioni di utilizzo differenti dai prodotti esistenti sul mercato.

> L'innovazione di processo è l'introduzione di un nuovo metodo di produzione, che non è stato utilizzato in precedenza e/o un nuovo modo di gestire commercialmente una merce per rendere la produzione più efficiente o per essere in grado di produrre prodotti nuovi o migliorati.

> L'innovazione del mercato implica l'ingresso in nuovi mercati, nuovi modi di servire i clienti e/o l'espansione del mercato.

> L'innovazione aziendale e gestionale implica lo sviluppo di nuovi sistemi di ricompensa, strutture organizzative, modalità di gestione delle responsabilità e delle risorse umane, ecc. che influiscono positivamente sulle vendite dei prodotti.

All'interno di FORFIRM il focus è sull'innovazione di prodotto e di mercato. L’innovazione dei processi è spesso più legata a una produzione più pulita e a un’innovazione gestionale rispetto a sistemi di gestione ambientale come ISO 14000.

Livelli di innovazione

L’innovazione avviene a diversi livelli e può essere classificata in tre livelli: incrementale, radicale e fondamentale. Ciascuna categoria è progressivamente più significativa e di più ampia portata.

1> Innovazione incrementale_ Comporta miglioramenti graduali dei prodotti esistenti e tende a rafforzare le posizioni di mercato delle aziende affermate nel settore.

2> Innovazione radicale_ Cambia drasticamente i prodotti o i processi esistenti. I rischi e gli investimenti richiesti nell’innovazione radicale sono generalmente considerevolmente maggiori di quelli necessari per l’innovazione incrementale, ma offrono maggiori opportunità per i nuovi entranti nel mercato.

3> Innovazione fondamentale_ Dipende da nuove conoscenze scientifiche e apre nuove industrie, provocando un cambiamento di paradigma. Nella fase iniziale dell’innovazione fondamentale, i contributi della scienza e della tecnologia sono importanti.

La maggior parte degli sforzi di innovazione avviene in aziende che lavorano dalla prospettiva dell’innovazione incrementale o radicale. Tra questi due estremi esiste un’ampia gamma di possibilità di innovazione. L’innovazione fondamentale spesso ha luogo solo nelle grandi aziende multinazionali, nei cluster aziendali o nei programmi di ricerca (inter)nazionali a causa dei grandi investimenti umani e di capitale necessari. Per FORFIRM nelle economie in via di sviluppo è meno rilevante.

Un’innovazione incrementale o radicale di successo richiede diversi tipi di pensiero, modi di lavorare e assunzione di rischi. Per ottenere maggiori informazioni e una migliore comprensione di entrambi i tipi di innovazione, vengono discussi più dettagliatamente di seguito.

  right--v1 right--v1 INCREMENTAL
up--v1    
INNOVATION right--v1 RADICAL
thick-arrow-pointing-down    
  right--v1 right--v1 FUNDAMENTAL

Innovazione incrementale

Come suggerisce il nome, questo tipo di innovazione apporta piccoli cambiamenti in un dato momento e talvolta viene definito miglioramento continuo. Un prodotto semplice può essere migliorato (in termini di migliori prestazioni o minori costi) attraverso l'utilizzo di componenti o materiali più performanti. Un prodotto complesso costituito da sottosistemi tecnici integrati può essere migliorato mediante modifiche parziali a un livello di un sottosistema. Le innovazioni incrementali non comportano grandi investimenti o rischi. L'esperienza dell'utente e il feedback sono importanti e possono prevalere come fonte di idee innovative. Ad esempio, i desideri del cliente possono essere identificati e aggiunti come funzionalità al prodotto esistente.

L’innovazione incrementale e la riprogettazione dei prodotti esistenti sono economicamente e commercialmente importanti quanto le innovazioni radicali. L'innovazione incrementale e il miglioramento della progettazione sono conosciuti come il "pane quotidiano" dello sviluppo di nuovi prodotti per molte aziende. Molte aziende non tentano nemmeno di esplorare l’innovazione radicale per una serie di ragioni legate alle dimensioni e alle risorse, alla natura del settore, al livello di ricerca e sviluppo necessario o alla quantità di rischio coinvolto. Anche le aziende che introducono con successo innovazioni radicali potrebbero non farlo molto spesso. I progetti di innovazione incrementale, a causa del basso livello di rischio coinvolto, di solito seguono un processo strutturato e prevedibile.

Innovazione radicale

L'innovazione radicale prevede lo sviluppo di nuovi elementi chiave di progettazione, come la modifica di un componente del prodotto combinato con una nuova architettura per il collegamento dei componenti. Il risultato è un prodotto decisamente nuovo, nettamente diverso dalla linea di prodotti esistente dell'azienda.

Un elevato livello di incertezza è associato ai progetti di innovazione radicale, soprattutto nelle fasi iniziali. A causa degli elevati livelli di incertezza, il processo non può essere descritto come un processo strutturato e ordinato. Le innovazioni radicali si confrontano con incertezze a diversi livelli. Per avere successo, l’incertezza deve essere ridotta nelle seguenti dimensioni:

> Incertezza tecnica _ sono questioni legate alla completezza e correttezza delle conoscenze scientifiche sottostanti e delle specifiche tecniche.

> Incertezza del mercato _ sono questioni legate ai bisogni e ai desideri dei clienti.

   

INCREMENTAL
INNOVATION

   RADICAL
INNOVATION
EMPHASIS   Cost or feature improvements in existing products, services or
processes.		   Development of new businesses, products and/or processes that transform the economies of a business
TECHNOLOGY   Exploitation of existing
technology		   Exploration of new technologies
TRAJECTORY   Linear and continuous: evolutionary   Sporadic and discontinuous; revolutionary
KEY PLAYERS   Formal cross-functional team   Formal and informal cross- functional teams and individuals
TIME FRAME   Short term   Mid- to long-term
RISH & SUCCESS   Predictable   Unpredictable and highly uncertain
PROCESS   Formal, phase-gate model   Informal, flexible model at early stages due to high uncertainty more formal at later stages after uncertainties have been reduced

> Incertezza organizzativa _ si riferisce alla resistenza organizzativa che deriva dal conflitto tra l'organizzazione tradizionale e il team di innovazione radicale.

> Incertezza delle risorse _ include le discontinuità del progetto che influenzano i requisiti di finanziamento, personale e gestione del progetto. Le innovazioni radicali necessitano di una serie di fattori abilitanti, come un elevato livello di capacità tecnologica, una forte attività di ricerca e sviluppo e un pool di competenze multidisciplinari, mentre il processo di adozione dell’innovazione incrementale ne richiede di meno.

Innovazione di prodotto

Il processo di innovazione del prodotto prevede una serie di sottoprocessi dominati dal processo di sviluppo del prodotto seguito dalla realizzazione.

Innovazione del prodotto = Sviluppo del prodotto + Realizzazione

Nei paragrafi seguenti verrà delineato un processo generale di sviluppo del prodotto passo dopo passo.

Processo di sviluppo del prodotto

Lo sviluppo del prodotto può essere definito come “il processo che trasforma idee tecniche o esigenze e opportunità di mercato in un nuovo prodotto e sul mercato”. Comprende strategia, organizzazione, generazione di concetti, creazione e valutazione di prodotti e piani di marketing e commercializzazione di un nuovo prodotto.

Il processo di sviluppo del prodotto è un insieme disciplinato e definito di attività, passaggi e fasi che descrivono il modo in cui un'azienda converte ripetutamente le idee in prodotti e/o servizi vendibili. Lo stesso processo di sviluppo del prodotto può essere suddiviso in tre fasi: formulazione delle politiche, ricerca delle idee e sviluppo rigoroso.

Ogni passo ha due diversi tipi di attività: prima un'attività divergente, seguita da un'attività convergente. Questi approcci identificano le informazioni rilevanti in modo creativo e poi le valutano. I metodi divergenti ricercano idee e includono la ricerca di informazioni, l'esplorazione del problema, la ridefinizione, la generazione di idee e la combinazione di concetti. I metodi convergenti impongono giudizi di valore e includono metodi per dare un senso alle informazioni, per dare priorità agli elementi, per confrontare soluzioni, per valutare idee e per rifiutare o selezionare concetti. Il processo di sviluppo del prodotto viene spesso presentato come un processo lineare. Tuttavia, in pratica è spesso caratterizzato come un processo lineare con cicli iterativi, il che significa che i team di progettazione spesso tornano alle fasi e alle decisioni precedenti nel processo di sviluppo del prodotto per rivalutare le decisioni precedenti prese.

Formulazione politica

Il processo di sviluppo del prodotto inizia con la formulazione di obiettivi e strategie. Sviluppare prodotti nuovi o riprogettati senza avere obiettivi e strategie di prodotto chiari può portare a prodotti infruttuosi e fallimenti. Per questo motivo è fondamentale per un’azienda definire la propria visione, missione, obiettivi e strategie di innovazione (di prodotto).

Dichiarazione di missione

La missione di un'azienda è la sua ragion d'essere. La missione è spesso espressa sotto forma di una dichiarazione di intenti, che trasmette uno scopo ai dipendenti e proietta un'immagine aziendale ai clienti. La dichiarazione di intenti definisce lo scopo o l’obiettivo più ampio dell’esistenza. Serve come guida nei momenti di incertezza o vaghezza. È come una luce guida. Non ha limiti di tempo e può rimanere lo stesso per decenni se realizzato correttamente.

long-arrow-down

STRATEGY PYRAMID

TOP DOWN
MISSION
VISION
GOALS
  STRATEGIES

Nel definire la propria missione, un'azienda può considerare di includere alcuni o tutti i seguenti aspetti:

> La posizione morale/etica dell'impresa;

> L'immagine pubblica desiderata;

> L'influenza strategica chiave per l'azienda;

> Una descrizione del mercato di riferimento;

> Una descrizione dei prodotti/servizi;

> Il dominio geografico; E

> Aspettative di crescita e redditività.

La dichiarazione d'intenti di un produttore di materie plastiche in Tanzania

> La nostra missione è diventare un fornitore di livello mondiale di soluzioni proprietarie e innovative nel mercato dell'Africa orientale e centrale.

> Raddoppieremo il fatturato ogni tre anni.

> Saremo orgogliosi di diventare partner privilegiati di tutti i nostri stakeholder e di superare le loro aspettative.

Dichiarazione di visione

La dichiarazione di visione descrive come la direzione aziendale vede lo svolgersi degli eventi nell'arco di 10 o 20 anni se tutto va esattamente come sperato. Una dichiarazione di visione è breve, concisa e stimolante su ciò che l'organizzazione intende diventare e ottenere in futuro, espresso in termini competitivi. La visione si riferisce alla categoria di intenzioni ampie, onnicomprensive e lungimiranti. È l'immagine che un'azienda ha dei propri obiettivi prima di iniziare a raggiungerli. Descrive le aspirazioni future, senza specificare i mezzi che verranno utilizzati per realizzarle.

Una dichiarazione di visione per un'azienda nuova o piccola definisce gli obiettivi ad alto livello e dovrebbe coincidere con gli obiettivi del fondatore per l'azienda. In poche parole, la visione dovrebbe indicare ciò che il fondatore immagina che sia l’azienda, in termini di crescita, valori, dipendenti e contributo alla società. Questa visione può essere vaga come un sogno o precisa come un obiettivo. La visione può contenere l’impegno a:

> Sviluppare un nuovo prodotto o servizio;

> Servire i clienti attraverso il portafoglio di servizi definito;

> Garantire la qualità e la reattività dei servizi al cliente;

> Fornire un ambiente di lavoro piacevole per i dipendenti; O

> Garantire la crescita finanziaria e sostenibile dell'azienda a beneficio dei suoi stakeholder.

Traguardi e obbiettivi

Dopo aver definito (o ridefinito) la missione e la visione dell'azienda, è il momento di stabilire traguardi e obiettivi pratici per l'organizzazione sulla base di queste dichiarazioni. Gli obiettivi spesso mancano di specificità. Gli obiettivi sono scopi formulati esattamente e quantitativamente, compresi tempi e dimensioni. Ad esempio, gli obiettivi di crescita annuale degli utili dovrebbero essere impegnativi ma realizzabili. Dovrebbero anche essere misurabili in modo che l’azienda possa monitorare i propri progressi e apportare le correzioni necessarie.

    POSITIVE NEGATIVE
INTERNAL FACTORS   STRENGTHS WEAKNESSES
  • Technological skills
  • Leading Brands
  • Distribuition channels
  • Costumer
  • Loyalty/Relationship
  • Production quality
  • Scale
  • Management
  • Absence of important skills
  • Weak Brands
  •  Poor access to distribution
  • Low costumer retention
  • Unreliable product/service
  • Sub-scale
  • Management
       
EXTERNAL FACTORS   OPPORTUNITIES THREATS
  • Changing costumer tastes
  • Liberalisation of geographic markets
  • Technological advances
  • Changes in government politics
  • Lower personal taxes
  • Changes in population age-struture
  • New distribution channels
  • Changing costumer tastes
  • Closing of geographic markets
  • Technological advances
  • Changes in government politics
  • Tax increases
  • Changes in population age-struture
  • New distribution channels

 

Una volta che l'azienda ha specificato i suoi obiettivi, può analizzare la sua situazione attuale per elaborare un piano strategico per raggiungere gli obiettivi. Ciò può essere fatto, ad esempio, con un'analisi dei punti di forza, delle debolezze, delle opportunità e delle minacce (SWOT) o valutando la fase del ciclo di vita del prodotto del proprio portafoglio prodotti.

Analisi SWOT

Per avere successo, le aziende devono comprendere i propri punti di forza e i punti in cui sono vulnerabili. Le aziende di successo sfruttano i propri punti di forza, correggono i punti deboli e si proteggono dalle vulnerabilità e dalle minacce. Comprendono inoltre l'ambiente aziendale generale e individuano nuove opportunità più velocemente dei concorrenti.

Uno strumento che aiuta in questo processo è l’analisi SWOT.

I punti di forza sono attributi dell’organizzazione che aiutano a raggiungere l’obiettivo. Devono essere mantenuti, sviluppati o sfruttati.

Le debolezze sono attributi dell’organizzazione che sono dannosi per il raggiungimento dell’obiettivo. È necessario porvi rimedio o fermarli.

Le opportunità sono condizioni esterne utili al raggiungimento dell’obiettivo. È necessario dare loro la priorità e ottimizzarli.

Le minacce sono condizioni esterne dannose per il raggiungimento dell’obiettivo. Devono essere contrastati o minimizzati.

Inoltre, l’azienda può esplorare le proprie competenze chiave, quelle capacità che le sono uniche e che le forniscono un vantaggio competitivo distintivo e contribuiscono ad acquisire e fidelizzare i clienti.

Ciclo di vita del prodotto in una prospettiva di mercato

Un nuovo prodotto progredisce attraverso una sequenza di fasi nel mercato dall’introduzione alla crescita, maturità e declino. Dopo un periodo di sviluppo, il prodotto viene introdotto o lanciato sul mercato. Guadagna sempre più clienti man mano che cresce. Alla fine il mercato si stabilizza e il prodotto diventa maturo. Poi, dopo un certo periodo di tempo, il prodotto viene superato dallo sviluppo e dall'introduzione di concorrenti superiori, va in declino e alla fine viene ritirato. È fondamentale per un’azienda essere consapevole dello stadio in cui si trovano i prodotti del proprio portafoglio prodotti per poter avviare tempestivamente nuove iniziative di innovazione.

Questa prospettiva del ciclo di vita del prodotto da un punto di vista del marketing non deve essere confusa con l'approccio del ciclo di vita della "sostenibilità" (dalla culla alla culla).

Divario di innovazione strategica

L’innovazione di prodotto è necessaria per sopravvivere e crescere in un mercato competitivo. Poiché le vendite di prodotti recenti tendono a diminuire a causa dello sviluppo della concorrenza, si sviluppa un "gap di innovazione strategica" che interferisce con la crescita. Il divario strategico di un'azienda può essere misurato come la differenza tra il fatturato previsto e quello desiderato e i profitti derivanti dai nuovi prodotti attualmente pianificati e dagli obiettivi aziendali (come indicato nella dichiarazione di visione).

Se esiste un divario tra le vendite future desiderate e le vendite previste, un’azienda dovrà sviluppare o acquisire nuove imprese e attività di innovazione per colmare questo divario strategico.

Formulazione della strategia di innovazione del prodotto

Una volta ottenuto un quadro chiaro dell’azienda e del suo ambiente, è possibile sviluppare alternative specifiche per la strategia di innovazione del prodotto. Esistono diverse strategie di innovazione (di prodotto) affinché le aziende possano innovarsi per diventare più competitive. La competitività delle aziende nel lungo periodo è spesso direttamente correlata alle loro capacità di sviluppo di nuovi prodotti.

Sebbene le aziende possano sviluppare alternative diverse a seconda della loro situazione, esistono categorie generiche di strategie che possono essere applicate a un’ampia gamma di aziende. I modelli di innovazione di Ansoff e Porter sono due approcci che le aziende e le organizzazioni possono applicare per analizzare il loro portafoglio di prodotti attuale (e quello dei concorrenti) e possono fornire indicazioni per nuove strategie di innovazione di prodotto.

Pianificare una riunione