Ribilanciare la strategia di approvvigionamento

Dopo anni di outsourcing e offshoring su larga scala, una serie di iniziative di onshoring sia nel settore manifatturiero che in quello dei servizi hanno portato molti dirigenti a chiedersi se non si stia verificando un’importante inversione di tendenza.

La risposta, secondo la nostra analisi, è semplicemente che molte aziende leader ora dispongono di una gamma più ampia di opzioni in fase di approvvigionamento. Per fare ciò in modo ottimale, definiscono pacchetti di attività che dovrebbero essere approvvigionati in modo coerente e selezionano l'opzione migliore per ciascun pacchetto: offshoring, near shoring (località nei paesi vicini), farm shoring (località a basso costo nel paese di origine dell'azienda) o sul puntellamento. Oggi, la strategia di sourcing si concentra sempre più su fattori di creazione di valore che vanno oltre il costo del lavoro, che in passato costituiva il principale motore del sourcing.

Modalità di approvvigionamento diversificate

La nostra analisi delle principali iniziative di sostegno riportate dai media negli ultimi due anni evidenzia tendenze divergenti di approvvigionamento per la produzione e per i processi IT e aziendali. La stragrande maggioranza delle iniziative di sostegno riguardavano il settore manifatturiero. Questo sviluppo è dovuto principalmente a una ripresa della domanda interna di beni come macchinari e automobili che vengono generalmente assemblati in prossimità della domanda finale. Inoltre, il calo di due terzi del prezzo del gas naturale negli Stati Uniti dal 2008 sta attirando alcune industrie manifatturiere che utilizzano il gas come combustibile diretto o materia prima.

Al contrario, solo il 20% circa dell’on-shoring riguardava processi IT e aziendali. I leader del sourcing aziendale da noi intervistati hanno affermato di ritenere che l'offshoring strategico dei processi IT e aziendali mantenga la promessa di ridurre i costi, coprire i rischi di produzione e aumentare l'accesso ai talenti impiegando una rete di sedi di offshoring.

Manfred limiter, CIO di Nokia Solutions and Networks (NSN), ha affermato che la sua organizzazione rimane fortemente in outsourcing. Inoltre, i suoi partner approvvigionano a loro volta risorse offshore in larga misura. Ciò garantisce flessibilità a NSN evitando costi fissi e tempi di consegna brevi per aggiungere o ridurre le risorse. Un dirigente di servizi finanziari ha stimato che i centri di servizi condivisi del suo settore stanno aumentando il loro rapporto di offshoring fino ad avere almeno un terzo del personale addetto ai processi aziendali offshore.

Nel complesso, concludiamo che ciò che sta accadendo non è una grande inversione di tendenza, ma piuttosto un riequilibrio delle modalità di approvvigionamento incentrato su fattori diversi dai costi. Nel caso dell’offshoring, questi fattori sono l’accesso a un pool di talenti globale, una maggiore flessibilità e la capacità di stabilire una rete globale, che offra naturalmente una copertura contro molteplici rischi operativi come fluttuazioni valutarie, cambiamenti normativi e disastri naturali.

Il Near-Shoring e il Farm-Shoring, d’altro canto, offrono vantaggi come l’accesso a lavoratori con competenze linguistiche essenziali per garantire vendite efficaci in prima linea. Secondo il suo dirigente globale dei servizi condivisi, Peter Robertson, un assicuratore globale, American International Group (AIG), sta andando avanti con la creazione di centri vicino alla costa in più regioni. AIG prevede di collocare una percentuale crescente del proprio personale in centri di piccole dimensioni, poiché il sistema di prossimità consente anche lo spostamento di attività che richiedono competenze linguistiche diverse dall’inglese, consentendo la ricollocazione delle attività più in alto nella catena del valore. Chiaramente, i servizi vicino alla costa e alle aziende agricole diventeranno più importanti man mano che le aziende rivedranno le loro strategie di approvvigionamento.

Pensando ai bundle

Fare le scelte giuste in un mercato dell’approvvigionamento in evoluzione, in cui nuove economie e tecnologie consentono nuove sinergie e una gamma più ampia di opzioni, richiede un nuovo modo di pensare.

Molte aziende stanno scoprendo che le decisioni in materia di approvvigionamento non possono essere prese semplicemente sulla base del concetto che le attività aziendali “non core” possono essere delocalizzate. Innanzitutto, ciò che è core o non core è soggettivo. Ad esempio, la funzione finanziaria potrebbe considerare le vendite un’attività fondamentale perché genera ricavi e considerare le operazioni come non essenziali. Coloro che si occupano di marketing e vendite potrebbero considerare i call center fondamentali perché sono visibili ai clienti e considerano la ricerca e sviluppo come non fondamentale.

In secondo luogo, se i top manager concordano, ad esempio, sul fatto che la gestione dei progetti IT è fondamentale e dovrebbe essere mantenuta internamente, mentre lo sviluppo del software non è fondamentale e può essere esternalizzato, devono valutare gli effetti collaterali potenzialmente dannosi della separazione delle due attività. In questo caso, una complicazione potrebbe essere la mancanza di bravi project manager interni in futuro, perché il percorso di carriera verso un ruolo di leadership di progetto IT spesso include una profonda esperienza nel software.

Questo è un ulteriore motivo per cui le aziende devono articolare gli elementi costitutivi di una strategia di sourcing secondo una logica di raggruppamento che risulta da un'analisi sistematica dei processi aziendali in questione (idealmente coprendo l'intera azienda). Questa analisi dovrebbe identificare le interdipendenze tra le attività, scoprire i requisiti di prossimità e rivelare i requisiti linguistici; sulla base di queste informazioni, le aziende possono definire pacchetti di attività che dovrebbero essere approvvigionati in modo coerente, utilizzando lo stesso modello di proprietà e la stessa ubicazione.

    Una tale strategia potrebbe essere utile, ad esempio, nel settore manifatturiero. In un articolo della Harvard Business Review del marzo 2012, il CEO di GE Jeffrey R. Immitzer ha affermato che raggruppando ricerca e sviluppo e produzione in un'unica unità presso Appliance Park a Louisville, Kentucky, avrebbe potuto ridurre gli sprechi e i costi e aumentare la produttività per ottenere una riduzione del 68% dei tempi. produrre.

    Presso NSN, Manfred Immitzer ha strutturato tre pacchetti IT per grandi imprese. Il primo includeva le applicazioni aziendali che gestiscono le operazioni dei clienti e le attività della catena di fornitura. Il secondo riguardava l'IT per la ricerca e lo sviluppo, da lui descritta come una funzione fondamentale in un'azienda tecnologica come NSN. Il terzo pacchetto era l'infrastruttura IT comune a servizio di tutta NSN. Questi pacchetti sono stati acquistati da tre diversi fornitori, ciascuno con diversi mix di risorse onshore e offshore.

    Man mano che le aziende si allontanano dalla logica core e non core e raggruppano le loro attività, si trovano in una posizione migliore per ottimizzare la propria strategia di sourcing. Questo processo di solito si traduce in una rete di sedi e approcci di approvvigionamento, che protegge dai rischi geopolitici, valutari e di altro tipo, aumentando al contempo l’accesso a un pool diversificato di talenti. La nostra analisi mostra che, anziché aumentare le dimensioni delle sedi offshore esistenti, le aziende preferiscono integrare la propria rete con ulteriori centri agricoli costieri e vicini alla costa.

    Con l’aumento della complessità della loro rete, i dirigenti devono concentrarsi su un’efficace governance dell’approvvigionamento e assicurarsi di sfruttare al massimo le leve di creazione di valore come la centralizzazione, i vantaggi di scala, la standardizzazione dei processi, l’automazione e l’arbitraggio del lavoro.

    Il sourcing sta diventando maggiorenne e molti dirigenti devono rivedere la propria strategia di sourcing per massimizzare il valore per le proprie imprese. Coloro che riescono a farlo bene possono modellare le strutture di costi, rischi e talenti delle loro operazioni.

      RIEPILOGO

      • Le aziende di servizi finanziari (FS) a livello globale si trovano ad affrontare una serie di sfide ben documentate; i loro pari in Medio Oriente non fanno eccezione.

      • Mentre le aziende del settore dei servizi finanziari ricercano una maggiore efficienza, i servizi gestiti – che sono adatti a una serie di attori dell'ecosistema del settore dei servizi di sicurezza come banche, banche centrali, fornitori di servizi di pagamento, case di cambio e altri – offrono alcune soluzioni utili.

      • I servizi gestiti sono molto più dell'outsourcing tradizionale. Si tratta invece di una soluzione di livello successivo che incorpora competenze specializzate e risultati basati sui risultati. I servizi gestiti sono trasformativi, riducono rischi e costi e vedono i fornitori diventare veri partner.

      • Nei mesi “mai normali” del 2020, abbiamo visto banche, regolatori e altri attori del settore FS del Medio Oriente lavorare insieme per gestire numerose sfide, inclusa quella del lavoro a distanza. Resterà lo stesso anche in futuro. In molti casi, la chiave del successo è stata l’agilità, la flessibilità e l’agilità dei partner in aree come la tecnologia e le operazioni, dimostrando i vantaggi di un approccio basato sui servizi gestiti.

      • La tecnologia e le operazioni sono aree chiave di interesse per i servizi gestiti, in cui possono contribuire a guidare la trasformazione digitale, gestire i sistemi legacy, ridurre i costi, aumentare l'efficienza e ampliare il business. Inoltre, aiutano l'organizzazione a concentrarsi su ciò che è fondamentale per la propria attività, garantendo allo stesso tempo una solida base di eccellenza operativa, sicurezza e qualità del servizio e, soprattutto, creando una base di innovazione.

      • Una volta che le aziende FS hanno identificato le funzioni più adatte ai servizi gestiti – una decisione in cui il framework FORFIRM può aiutare – dovrebbero analizzare vari aspetti con un focus aziendale per garantire che questa soluzione e i potenziali partner siano adatti.

      • Gli aspetti chiave che le aziende FS dovrebbero considerare quando intraprendono il percorso dei servizi gestiti includono quanto segue:

      • La strategia e la visione dell'azienda;
      • Fattori di cambiamento: complessità delle competenze, rischio di fornitura, panorama normativo, efficienza dei costi, automazione e innovazione;
      • Definizione del cliente e come migliorare la soddisfazione del cliente;
      • Criteri decisionali: l'orizzonte temporale e la ricerca del partner giusto;
      • Consegna e risultato: risultati della trasformazione e compensazione basata sul rischio e sulla consegna.

      • Sebbene sia fondamentale che i potenziali partner dispongano delle competenze necessarie, è anche fondamentale che siano allineati con la cultura, la visione e la strategia dell'azienda FS.

      • Da parte loro, le aziende FS devono capire che i benefici di un approccio basato sui servizi gestiti possono richiedere alcuni anni per manifestarsi e potrebbero non essere sempre quantificabili il primo giorno.

      La ricerca dell'efficienza

      Le pressioni che devono affrontare le società di servizi finanziari (FS), di cui i nostri colleghi FORFIRM hanno trattato in modo esauriente in una serie di articoli, stanno costringendo gli operatori del settore a rivedere varie aree operative. In un periodo di ricavi inferiori, margini più ristretti e concorrenza crescente, gli operatori si concentrano sull’aumento dell’efficienza, sull’accesso più semplice all’innovazione e sull’essere più agili e resilienti nel tentativo di gestire i cambiamenti.

      Quando si tratta di diventare più efficienti, ad esempio, ci sono molte strade che le aziende possono perseguire: dalla digitalizzazione all’automazione, dalla creazione di piattaforme (ad esempio, utilizzando un approccio ecosistemico) alla partnership. Nello specifico, i modelli di outsourcing IT e operativo includono l'aumento del personale, l'approvvigionamento selettivo, l'outsourcing e i servizi gestiti (vedi diagramma).


       

      The classification below can be used as a base for indentifying the outsourcing model
      Sourcing Model INSOURCE STAFF AUGMENTATION SELECTIVE SOURCING OUTSOURCING TRANSFORMATIONAL OUTSOURCING- MANAGED SERVICES
      Objective Maintain control internally (usually for reasons of intellectual property, privacy or strategic responsiveness). Save money while maintaining responsibility for technology and operations. Leverage external cost structure benefits and expertise while maintaining an appropriate level of control. Offload services to an external organisation for which they are a core competency. Combination of outsourcing but also transformational in nature. Benefits extend beyond cost optimisation to niche skills, to outcomes-based delivery, etc.
      Partner Role Not applicable. Provide specialised skills and/or low-cost labour through offshore– become an extension of the Bank’s technology or operations arm. End-delivery responsibility remains with the Bank. Infuse resources for projects or to manage discrete systems. Manage and run capability. Jointly define key roles and targeted benefits. Partner may manage strategic programs. Transform, manage and run entire - for e.g. technology capability. Bank and partner jointly define key roles and targeted benefits. Partner manages strategic programmes.
      Benefits Preserve intellectual property or privacy, or enhance strategic responsiveness. Provision of lacking skills. Labour arbitrage. Can help fill skills gaps and provide efficiency gains through process improvements, tools and methodologies. Can help fill skills gaps and provide efficiency gains through process improvements, tools and methodologies. Can provide significant cost savings. Provide efficiency gains through rationalisation, consolidation and standardisation at enterprise-wide level. Can provide significant cost savings, also leveraging automation, innovation, etc.

       

      Avere un partner flessibile può aiutare le aziende anche sul fronte dell’innovazione, dell’agilità e della resilienza. Mentre un certo numero di aziende FS a livello globale hanno sfruttato i servizi gestiti collaborando per soddisfare tali esigenze, questa strada è meno comune per le aziende nei paesi del Consiglio di Cooperazione del Golfo (GCC)1, anche se i servizi gestiti stanno diventando sempre più importanti.

      I tempi sono maturi per considerare queste offerte. Innanzitutto, però, è importante definire cosa intendiamo per “servizi gestiti” e in che modo questi differiscono dall'outsourcing tradizionale. Quest’ultimo è comune ad aree come il business process outsourcing (BPO) e il knowledge process outsourcing (KPO): servizi mercificati gestiti da terzi e che vengono intrapresi esclusivamente in una prospettiva di risparmio sui costi.

      I servizi gestiti sono una soluzione di livello successivo. Sebbene il risparmio sui costi sia un fattore importante (in particolare quando si mira a incrementare l’efficienza), i servizi gestiti differiscono in quanto:

      • Concentrarsi sulla necessità di determinate competenze specialistiche;

      • Si basano su risultati basati sui risultati guidati da accordi a livello operativo (OLA), accordi a livello di servizio (SLA) e indicatori chiave di prestazione (KPI);

      • Non sono limitati ai terzi che forniscono equivalenti a tempo pieno (FTE); incorporano invece un approccio trasformativo integrato che fornisce miglioramenti alle persone, ai processi e alla tecnologia;

      • Ridurre il rischio complessivo e supportare l'azienda nella gestione dell'incertezza incorporando agilità e flessibilità, ad esempio, nella tecnologia e nelle operazioni, il che è particolarmente importante nell'odierno ambiente “mai normale” e in frequente cambiamento;

      • E sono intrapresi con fornitori che tendono a diventare veri e propri partner, invece di limitarsi al rapporto standard cliente-fornitore.

      I servizi gestiti possono aiutare le aziende FS a concentrarsi sui propri servizi, interazioni, capacità e capacità, mentre tali partnership possono vederle sbloccare valore aziendale in tempo quasi reale. Prendiamo ad esempio la tecnologia e le operazioni: un servizio gestito dovrebbe prevedere uno sviluppo delle applicazioni più rapido con uno sforzo inferiore del 20-30%; dovrebbe comportare un minor numero di difetti e un ciclo di test ottimizzato, ad esempio migliorando la durata del ciclo di test del 50% in tre anni; dovrebbe ridurre i tempi di inattività non pianificati e garantire che le operazioni tecnologiche siano più efficienti del 20-30%; e dovrebbe ridurre i costi e aumentare i ricavi.

      Inoltre, i servizi gestiti possono aiutare le aziende FS a muoversi verso una cultura digitale. Ciò può generare ricompense significative in aree come la tecnologia e le operazioni, ad esempio, che in alcune aziende sono viste come un peso o come uno spazio in cui è difficile lavorare. Tuttavia, la giusta partnership per i servizi gestiti può cambiare la situazione, garantendo che diventi un vero fattore abilitante per il resto dell’azienda FS e un vantaggio competitivo. Come potrebbe funzionare? Restando nell’ambito della tecnologia, un’azienda potrebbe richiedere che un partner di servizi gestiti fornisca l’infrastruttura IT come servizio. Ciò potrebbe ridurre i costi dell’azienda dal lato dei servizi, ma in alcuni casi anche dal lato dell’hardware e, in termini di gestione dell’infrastruttura, ridurre il costo totale di proprietà, anche sfruttando l’aumento di produttività ed efficienza.

      I servizi gestiti comprendono tipicamente soluzioni in sede e fuori sede, con il mix che dipende dalla natura del lavoro, dalla disponibilità di talenti e dalle normative locali (ad esempio, tenendo conto dei requisiti di visto per i lavoratori in sede in un luogo che non è il loro paese d'origine).

      A parte le considerazioni normative, l’azienda FS deve considerare ciò che funziona meglio per lei in termini di ciò che il fornitore può fornire che sia in linea con le sue esigenze. Ciò potrebbe significare considerare i requisiti di spazio per il team del venditore presso la sede dell'azienda; potrebbe richiedere che l’impresa fornisca un accesso sicuro ai requisiti tecnologici rilevanti da fuori sede; potrebbe vedere il fornitore dover affrontare una serie di argomenti relativi alla sicurezza; oppure potrebbe vedere l’impresa considerare i vantaggi dell’offshoring, come un’ulteriore ottimizzazione dei costi e l’accesso a un insieme più ampio di migliori pratiche.

      FS in Medio Oriente: tempi senza precedenti

      La tecnologia e le operazioni sono tra le aree più praticabili per i servizi gestiti. Ciò è in parte dovuto al fatto che le aziende FS in Medio Oriente, insieme a quelle di altri paesi, devono affrontare una serie di sfide correlate: la spinta verso la trasformazione digitale; gestire i sistemi legacy; la necessità di espandere la propria attività; aumento dei costi; e un panorama IT complesso. Un rallentamento generale dell’economia, guidato principalmente dal calo dei prezzi del petrolio, dalla riduzione delle attività commerciali e dal calo del turismo, rappresenta un’ulteriore sfida per le aziende del settore dei servizi finanziari in Medio Oriente, mentre l’interruzione dell’attività e l’impatto della pandemia di COVID-19 sono problemi globali.

      Le soluzioni di servizi gestiti possono aiutare a risolvere alcune di queste sfide. Possono anche aiutare le aziende dei servizi finanziari a migliorare in altri settori, ad esempio concentrandosi maggiormente sulla qualità del servizio, diventando più agili e resilienti, migliorando la sicurezza e apportando maggiori efficienze.

      Passaggio ai servizi gestiti

      • La pandemia di COVID-19 ha evidenziato come le aziende FS e le agenzie governative possano passare ai servizi gestiti.

      • In Medio Oriente, ad esempio, FORFIRM ha collaborato con numerosi clienti per spostare operazioni su larga scala in un ambiente completamente remoto in pochi giorni, a seconda della scala richiesta, senza alcun impatto negativo sulle prestazioni.

      • L'introduzione dei servizi gestiti ha consentito a questi clienti di concentrarsi maggiormente sul proprio core business, senza perdere di vista aree come la tecnologia e le operazioni.

      • Organizzazioni diverse possono trarre vantaggi dai servizi gestiti, così come gruppi legati al settore come le società di servizi finanziari.

      • A livello globale, si prevede che il mercato dei servizi gestiti continuerà a crescere, passando da 223 miliardi di dollari nel 2020 a 329 miliardi di dollari entro il 2025, con un CAGR dell’8,1%.3 I fattori chiave includono: un maggior numero di attacchi informatici; una mancanza di professionisti IT; l'alto costo della perdita di dati e dei tempi di inattività della rete; una crescente attenzione all’efficienza; e un focus su automazione e innovazione, per citarne alcuni.

      Oltre a ciò, ci sono le sfide regionali più ampie che il settore deve affrontare: gli aumenti dell’IVA in alcuni paesi del GCC, i settori immobiliare e dei servizi in difficoltà e il declino dei settori chiave non petroliferi continueranno ad aumentare la pressione sugli utili, che sono in difficoltà. Gli utili netti per le banche del GCC, ad esempio, hanno raggiunto il minimo nel secondo trimestre del 2020, anche se gli accantonamenti per perdite su prestiti sono raddoppiati nei due anni fino al secondo trimestre del 2020 raggiungendo i 4,6 miliardi di dollari.

      Di fronte alla contrazione dell’utile netto, alla minore crescita dei ricavi, a un possibile declino della qualità degli asset e a accantonamenti potenzialmente più elevati, non sorprende che l’efficienza delle banche del GCC stia andando nella direzione sbagliata: il loro rapporto costi/redditi è salito al 44,5% nel secondo trimestre. /2020, in aumento rispetto al 39,7% di sei mesi prima.

      E mentre gli sforzi di stimolo da parte delle agenzie governative saranno di aiuto, le banche e le altre società di servizi finanziari nella regione devono concentrarsi su come operano e su come possono differenziarsi. L’aumento delle attività di M&A e di digitalizzazione sono conseguenze, ma non elimineranno la necessità di considerare come possono migliorare e cambiare internamente. I costi diventeranno sempre più importanti e la nuova normalità digitale, o meglio il “mai normale”, vedrà le aziende che necessitano di una gamma di competenze differenziate, garantendo nel contempo che la loro qualità creditizia non si deteriori, le loro operazioni non siano influenzate, e l'esperienza del cliente viene migliorata e rimodellata in base alle esigenze di oggi e di domani. In breve, l’aspetto fondamentale è che tutti gli attori dell’ecosistema FS – dai regolatori come le banche centrali e altre agenzie governative, e dai fornitori di servizi di pagamento agli uffici di cambio alle banche – siano in grado di agire rapidamente, essere innovativi e resilienti.

      La nostra opinione è che molte aziende FS trarrebbero vantaggio dal perseguimento di soluzioni di servizi gestiti e che tutte dovrebbero almeno considerare come questo approccio potrebbe essere d’aiuto.

      Perché alcune aziende FS sono riluttanti ad abbracciare un modello di servizi gestiti

      • Una ragione importante è che le persone nelle aree suscettibili alle soluzioni di servizi gestiti sono resistenti ad esso – lavorano in un certo modo; temono di perdere il lavoro; oppure temono che il partner possa metterli in ombra.

      • Altre sfide includono la mancanza di una visione forte per apportare cambiamenti nel modo in cui opera l’azienda, preoccupazioni sull’efficienza (ad esempio allontanamento dagli approcci tradizionali o interruzione del “business as usual”) e persino timori sulla sua sopravvivenza alla trasformazione. i cambiamenti. In genere, quindi, si tratta soprattutto di argomenti “persone”.

      • Anche se il cambiamento non è mai facile, la soluzione è una leadership forte e la garanzia della presenza di dirigenti lungimiranti nei ruoli di CIO, COO e CTO.

      • A livello organizzativo, le aziende temono che il percorso dei servizi gestiti possa farle perdere il controllo su alcuni aspetti della loro tecnologia e delle loro operazioni (cosa che non dovrebbe accadere se utilizzano procedure di controllo adeguate come descritto di seguito). Anche le preoccupazioni relative alla sicurezza e alla privacy dei dati sono comuni (e sono anche infondate a condizione che le aziende adottino le misure di sicurezza adeguate): selezionare il partner giusto potrebbe infatti rafforzare la sicurezza.

      • Il successo richiede anche che il partner dei servizi gestiti supporti l’azienda, idealmente integrandosi con il cliente per soddisfare le persone e le preoccupazioni culturali e per creare fiducia. All’interno dell’azienda FS, è inoltre necessario un cambiamento di mentalità, allontanandosi dalle applicazioni legacy o dai “modi di lavorare”, e da politiche e processi spesso obsoleti, e rifiutando il “rinnovamento” che i cambiamenti tecnologici in genere comportano.

      Considerazioni chiave

      Per agevolare questo sforzo, abbiamo sviluppato un approccio (vedi diagramma) con aspetti chiave che le banche e gli altri attori del settore dei servizi finanziari possono considerare una volta identificati quali funzioni sono candidati idonei per i servizi gestiti – un processo che il nostro framework può aiutarli a gestire. Esamineremo ciascun aspetto a turno.

        Company Strategy & Vision
      Key Drivers

      development-skill

      Skill complexity

      high-risk

      Delivery risk

      globe--v1

      Regulatory landscape

      cost

      Cost efficiency

      external-setting-talent-management-flatart-icons-outline-flatarticons-2

      Automation & Innovation
      Decision Criteria Time Horizon Right Partner
      Delivery & Outcome Transformation outcomes Risk & delivery-based compensation
        Robust Governance Change Management

      Strategia e visione aziendale

      Anche se i servizi gestiti riguardano solo un'area specifica, è fondamentale che il partner comprenda e sia allineato alla strategia e agli obiettivi dell'azienda. In questo modo, entrambe le parti possono concordare una visione per le funzioni dei servizi gestiti.

      Ad esempio, se l’azienda FS dovesse decidere di collaborare sulla tecnologia o sulle operazioni (ad esempio, sullo sviluppo IT, sulla gestione delle applicazioni, sulla gestione dell’infrastruttura, sui test, sulle operazioni di sicurezza o su altre operazioni più generiche come il call center o il service desk), allora entrambe le parti dovrebbero concordare su una visione comune, con il modello operativo tradotto nell'area di interesse del partner e con una cultura di miglioramento continuo al centro di esso, compreso come migliorare la qualità e la soddisfazione del cliente.

      Entrambe le parti devono inoltre lavorare come un unico team che gestisce gli elementi del servizio conservati e gestiti. A tal fine, è fondamentale stabilire una struttura organizzativa che garantisca responsabilità, comunicazione e trasparenza da entrambe le parti.

      Fattori chiave

      Abbiamo identificato cinque fattori fondamentali in questo processo analitico volto a portare avanti l'agenda dei servizi gestiti dell'azienda FS: complessità delle competenze; rischio di consegna; il panorama normativo; efficienza dei costi; e automazione e innovazione. Affronteremo ciascuno a turno.

      Complessità delle competenze

      Le competenze correlate – o la loro mancanza – rappresentano una sfida nella maggior parte dei paesi. Il GCC non è diverso e settori in rapida evoluzione come la sicurezza informatica, ad esempio, si trovano ad affrontare una carenza di competenze specializzate. Ciò può rendere difficile e costoso assumere tale personale.

      Lo stesso vale per le competenze in linguaggi specifici, o per l’automazione dei test o nella gestione delle infrastrutture in ambiti come il cloud. Determinare se i potenziali partner possono fornire tali competenze è un passaggio fondamentale, così come verificare che il partner disponga delle competenze internamente. E qualora il partner subappaltasse tali requisiti, l’azienda FS deve essere sicura che il suo partner si sia assunto la responsabilità e la proprietà end-to-end per l’adempimento dei suoi obblighi e che il team proposto abbia adempiuto con successo tali obblighi per altri clienti.

      Rischio di consegna

      È fondamentale garantire che i partner di servizi gestiti possano mantenere ciò che promettono e il modo migliore per raggiungere questo obiettivo è garantire che si allineino alle best practice globali, ad esempio soddisfacendo almeno lo standard ITIL per la gestione dei servizi IT.

      Prendiamo ad esempio la sicurezza. Ci sono una serie di considerazioni da fare quando si valuta un potenziale partner di servizi gestiti. In parte, ciò implica garantire che il suo centro operativo di sicurezza (SOC) monitori funzioni correttamente e assicurarsi che il potenziale partner aderisca a tutti i protocolli di sicurezza necessari: Internet sicuro, ad esempio, o reti private virtuali (VPN) sicure se basate fuori sede; monitoraggio dei conti; minacce informatiche; e controllo e monitoraggio dei servizi 24 ore su 24, 7 giorni su 7.

      Inoltre, le considerazioni sulla sicurezza presso le sedi del partner includono anche elementi di questa lista di controllo (limitata) per determinare se esistono solide misure di sicurezza sul posto di lavoro. Ad esempio: carte d'identità; CCTV; personale di sicurezza 24 ore su 24, 7 giorni su 7, 365 giorni all'anno nei punti di ingresso e di uscita; controlli di sicurezza; rilevazione incendi; firewall; una politica di scrivania pulita; VLAN specifiche del progetto; hardware client dedicato; Computer dotati di USB/CV-DVD; crittografia del disco rigido; software antivirus installato e aggiornato; e misure di prevenzione della perdita di dati. Inoltre, l'azienda FS dovrebbe condurre controlli periodici delle misure di sicurezza del proprio partner. Spuntare queste caselle è un passo importante per garantire la tranquillità della partnership.

      Allo stesso tempo, l’azienda FS deve esaminare i potenziali partner per garantire che la pianificazione della continuità operativa (BCP) e le procedure di disaster recovery soddisfino le sue esigenze. La maggiore attenzione al BCP significa che questo non è un esercizio una tantum, ma che richiede validazione e test continui.

      Quando si tratta di un partner che fornisce servizi di sicurezza specialistici a un cliente, le aziende FS nella regione del GCC possono sfruttare strumenti esterni e le competenze dei propri partner. Ad esempio, un centro di comando attivo 24 ore su 24, 7 giorni su 7, che utilizza l’intelligenza artificiale e altre tecnologie può fornire diagnosi automatica degli eventi in tempo reale, con riparazione e correzione automatica delle vulnerabilità. La piattaforma Manage Detect Response (MDR) di FORFIRM, ad esempio, utilizza analisi e apprendimento automatico per monitorare, rilevare e rispondere alle minacce utilizzando automazioni costruite come giochi specifici del settore e dell'attacco. Ciò è rilevante quando una banca o qualsiasi altra organizzazione FS considera un partner per gestire le proprie operazioni di sicurezza.

      Oltre a ciò, ci sono una serie di altri fattori che le aziende FS dovrebbero considerare. Il primo è bilanciare concetti come DevSecOps nella tecnologia e nelle operazioni con ciò che meglio si adatta alle loro esigenze. Dopotutto, non esiste una soluzione valida per tutti.

      Il secondo è gestire la fase di transizione, che si tratti, ad esempio, del team interno dell'azienda FS al partner o di un altro fornitore al nuovo partner, per garantire che non vi siano interruzioni del business as usual e nessun calo nei livelli di servizio durante la transizione o successivamente. Il successo in questo caso richiede l’accordo anticipato di un solido piano di trasferimento delle conoscenze, che dovrebbe includere l’opzione di mantenere parte del team esistente anche una volta che il partner avrà preso il sopravvento.

      Il terzo è definire gli SLA, OLA e KPI, concordarli congiuntamente in anticipo e documentarli. Ciò dovrebbe anche garantire che le aziende di servizi finanziari che seguono il percorso dei servizi gestiti ottengano una marcata riduzione dei costi e dei livelli di rischio nel tempo e che progrediscano lungo il percorso di trasformazione definito e concordato congiuntamente. Le aziende dovrebbero inoltre tenere presente che non esiste una soluzione di servizi gestiti al 100%: in quasi tutti i casi, il 5-10% del personale coinvolto sarà costituito da dipendenti dell'azienda FS; aumenteranno ciò che sta facendo il partner, il che significa che l’azienda FS manterrà sempre un certo controllo sui processi.

      Il panorama normativo

      Il panorama normativo regionale e globale è cambiato in modo significativo negli ultimi anni e, a nostro avviso, questo cambiamento continuerà, e ancor più nella regione, data l’attenzione del GCC alla localizzazione.

      Quando cercano di collaborare su servizi gestiti, le aziende FS devono valutare in dettaglio i requisiti normativi esistenti e tenere sotto controllo le modifiche normative su base continuativa per garantire la conformità e ridurre i rischi. Ciò include valutazioni in diverse aree: ad esempio, se il lavoro viene svolto fuori sede, l’azienda deve determinare quali dati possono essere elaborati o conservati fuori sede.

      Altre considerazioni riguardano i requisiti di visto per i team partner che devono viaggiare in loco o i problemi di sicurezza che potrebbero sorgere.

      Efficienza dei costi

      L’ottimizzazione dei costi è una delle conseguenze dei servizi gestiti: aumentare la produttività con una maggiore automazione o processi migliori.

      Ma prima di procedere, è fondamentale che entrambe le parti concordino per iscritto quali misure verranno adottate per ottimizzare i costi, nonché i relativi obiettivi e tempistiche.

      Ridurre i costi legati al personale, come reclutamento, inserimento e formazione, può aiutare l’azienda FS a ridurre le spese generali, mentre la divisione delle responsabilità consente di concentrarsi maggiormente su attività a valore aggiunto. È anche importante che gli eventi e le interruzioni non pianificati vengano ridotti nel tempo nel periodo di partnership, poiché ciò ridurrà anche i costi.

      Dato che uno scopo chiave dei servizi gestiti è ottimizzare i costi e aumentare l’efficienza, l’azienda FS deve garantire che il proprio team interno rimanga snello; dopo tutto, non ha molto senso gestire due organizzazioni in parallelo. Per questo motivo, i team interni tecnologici o operativi dovrebbero concentrarsi su aree specifiche, inclusa la guida di aspetti quali flussi di lavoro critici, qualità, governance e gestione dei fornitori. Tuttavia è fondamentale anche che il personale di entrambe le organizzazioni lavori insieme come un'unica squadra.

      Per quanto riguarda la tecnologia e le operazioni, vale la pena tenere presente lo stato del cloud nei paesi del GCC, solo un aspetto della tecnologia e delle operazioni che le aziende devono considerare. Attualmente, il cloud come argomento non è del tutto pronto e, sebbene ciò accadrà inevitabilmente, forse attraverso soluzioni di cloud privato o architettura ibrida, le aziende di servizi finanziari dovrebbero tenere conto di ciò che un partner può apportare su questo fronte. In alcuni paesi, ad esempio, le banche più piccole stanno prendendo in considerazione offerte di cloud privato gestito, che liberano capitale, riducono la necessità di investimenti e consentono loro di gestire un’architettura IT all’avanguardia mentre crescono e si innovano.

      In ogni caso, è importante che le aziende FS possano sfruttare le sinergie coinvolte per aumentare la produttività. Oltre a ciò, le aziende dovrebbero, ad esempio, aspettarsi ulteriori aumenti di produttività e riduzioni dei costi man mano che i loro partner incorporano altre soluzioni: una migliore infrastruttura potrebbe ridurre il tempo medio necessario per risolvere gli incidenti, ad esempio, mentre i chatbot potrebbero deviare una percentuale maggiore di chiamate. Tutti questi miglioramenti tecnologici dovrebbero portare ulteriore efficienza e guadagni in termini di costi nel corso degli anni.

      Automazione e innovazione

      Ciò si collega al driver successivo, ovvero che i servizi gestiti dovrebbero supportare la cultura dell’azienda FS di promozione dell’innovazione e dovrebbero attività di back-office a prova di futuro. Inoltre, poiché il partner dovrebbe sfruttare le tecnologie più recenti, una soluzione di servizi gestiti dovrebbe apportare un vantaggio competitivo.

      A questo punto, le aziende dovrebbero, ad esempio, chiedere se il loro potenziale partner si impegna a fornire miglioramenti continui ed eccellenza sostenibile – anche dopo la loro partenza e, se necessario, quando tale lavoro viene riportato internamente (se necessario). Durante il periodo dell'accordo, è fondamentale che il partner lavori su un modello per riportare il servizio internamente quando necessario, sia che si tratti dello sviluppo delle capacità o degli strumenti. Quando si tratta di questi strumenti, l'azienda dovrebbe garantire che non siano tutti di proprietà del partner, altrimenti potrebbe dover affrontare costi di licenza elevati nel caso in cui tali servizi venissero riportati internamente.

      Ci sono due punti finali che vale la pena sottolineare. Il primo è che le aziende FS dovrebbero prendere in considerazione programmi specifici di co-innovazione che possono essere intrapresi durante il mandato dell’accordo sui servizi gestiti, insieme a quelli basati sui risultati aziendali. Il secondo si riferisce a un punto più ampio: la partnership dovrebbe riguardare anche l'integrazione di una cultura dell'innovazione nell'azienda FS, che faccia leva sul modo di lavorare del partner in termini di design e innovazione. Dopotutto, fare le cose in un modo diverso e migliore tende ad essere contagioso, ed è probabile che altri reparti dell'azienda vogliano emulare tali pratiche quando le vedono in azione.

      Criteri decisionali

      Ci sono due aree su cui concentrarsi quando si tratta di criteri decisionali: l’orizzonte temporale e la ricerca del partner giusto.

      Orizzonte temporale

      Secondo la nostra esperienza, è difficile vedere tutti i vantaggi di un contratto di servizi gestiti in meno di un anno; un arco temporale di due o tre anni fornisce un’indicazione molto migliore. Detto questo, l’azienda FS dovrebbe essere in grado di vedere alcuni miglioramenti subito dopo la fase di transizione.

      Le aziende dei servizi finanziari dovrebbero inoltre tenere presente che i primi mesi sono generalmente dedicati alla transizione e alla stabilizzazione; successivamente si concentra l’attenzione sulla riduzione dei costi e sull’aumento della produttività, e solo in un secondo momento diventano evidenti i vantaggi dell’innovazione, della maggiore automazione e della trasformazione.

      Partner giusto

      Trovare il partner giusto sembra ovvio, ma le aziende di servizi finanziari dovrebbero considerare che il successo potrebbe richiederne più di uno, con partner diversi sfruttati per aree diverse.

      Consegna e risultati

      Per questo aspetto finale, le aziende del settore dei servizi finanziari dovrebbero considerare due grandi aree: i risultati della trasformazione e la compensazione basata sul rischio e sulla consegna.

      Risultati trasformativi

      Sebbene l'aumento del personale sia importante, è essenziale che il partner collabori con l'azienda verso un obiettivo comune legato alla strategia complessiva dell'azienda. In altre parole, selezionare il partner giusto significa tanto garantire che condivida, ad esempio, la visione dell'azienda FS quanto la sua capacità come fornitore di servizi.

      È anche importante che il partner si impegni a investire nei propri servizi, ad esempio migliorando i propri centri di consegna e laboratori di innovazione a vantaggio dei propri clienti. Nel determinare i risultati, ad esempio, della tecnologia o delle operazioni, le aziende di servizi finanziari dovrebbero concentrarsi.

      Nel determinare i risultati, ad esempio, della tecnologia o delle operazioni, le aziende FS dovrebbero concentrarsi su quanto segue:

      • Test: l'attenzione dovrebbe andare oltre la semplice garanzia di una solida base basata su processi e governance robusti e dovrebbe considerare l'automazione come una delle aree chiave. Ad esempio: conversione di casi di test manuali in script automatizzati; ridurre i tempi di ciclo attraverso una stretta integrazione con i dati di test, l'ambiente e DevSecOps; e generare analisi approfondite e prendere decisioni per estrarre modelli di dati per migliorare l'agilità e l'affidabilità.

      • Sviluppo IT e gestione delle applicazioni: se lo scopo è sfruttare e incorporare DevSecOps, è fondamentale creare una cultura di innovazione e miglioramento continuo. Il partner dovrebbe essere in grado di: integrare la sicurezza nel ciclo di vita di un'applicazione; colmare i silos tra i team aziendali, di sviluppo e operativi; utilizzare automazione e strumenti all’avanguardia per creare soluzioni migliori e più intelligenti; identificare tempestivamente i problemi relativi al controllo di qualità; ridurre i difetti durante tutto il ciclo di vita; stabilizzare e garantire lo stato operativo; e apportare modifiche sistematicamente verificabili. DevSecOps è un buon esempio di un'area in cui il successo richiede più che il partner sia pronto a implementare i cambiamenti e l'azienda FS sia pronta per l'inizio di tale processo. Richiede anche molto più che semplicemente introdurre gli strumenti e le soluzioni di automazione giusti. Significa invece apportare modifiche al modello operativo, alle persone coinvolte e all’organizzazione stessa. In breve, il successo non è solo una questione di “lift and shift”.

      • Lo stesso vale per le infrastrutture. Il primo passo è costruire una base solida; successivamente l'attenzione dovrebbe concentrarsi su DevSecOps, se pertinente. Oppure potrebbe riguardare l’accelerazione dell’innovazione con l’uso dei chatbot; introdurre l'automazione dei data center; innovare per generare insight e intelligence in tempo reale; o fornire analisi sulla prevedibilità del servizio.

      • Le aziende possono anche prendere in considerazione l'utilizzo di servizi gestiti per gestire le proprie attività SOC e di sicurezza informatica e sfruttare l'intelligenza artificiale per aumentare ulteriormente la sicurezza (come menzionato in precedenza).

      • Indipendentemente dall'esperienza del partner, è fondamentale che si impegni su aspetti come i KPI dell'azienda FS. Le prestazioni degli SLA dovrebbero essere scontate, con risultati di trasformazione raggiunti oltre a quelli elencati.

      Compensazione basata sul rischio e sulla consegna

      È fondamentale concordare anticipatamente lo SLA e incorporare l'opzione di sanzioni in caso di violazione di alcuni aspetti chiave dello SLA. Ciò mantiene entrambe le parti concentrate e impegnate sui livelli di servizio delineati.

      Altrettanto importante è che l'ASL non diventi oggetto di controversia e che, invece di essere maneggiato come un bastone, venga utilizzato come strumento motivazionale. Evitare un gioco di colpa richiede un chiaro allineamento sugli aspetti di cui ciascuna parte è responsabile e sugli elementi da cui tali aspetti dipendono.

      Estendendo l'elemento motivazionale, l'impresa FS potrebbe concordare che il partner del servizio gestito benefici di crediti qualora superi un determinato livello di servizio.

      Infine, quando si tratta di compensi basati sulla consegna, la priorità principale del partner deve essere l’eccellenza nella fornitura del servizio; tuttavia, è anche importante riconoscere come genera cambiamenti trasformativi positivi nell'azienda, come migliora le modalità di lavoro, come sviluppa capacità nel team dell'azienda e come guida aspetti come l'innovazione e la cultura.

      Servizi gestiti e sistemi viventi

      • Il tema dei servizi gestiti è in evoluzione, ma svolge già un ruolo chiave nella tecnologia e nelle operazioni per numerose organizzazioni FS a livello globale.

      • Detto questo, anche prima della pandemia di COVID-19, alcuni giocatori di FS non erano in grado di godere del ritorno atteso sui loro investimenti in tecnologia. È qui che l'approccio di FORFIRM ai sistemi viventi è fondamentale.

      • Un approccio Living Systems guida il valore aziendale continuo attraverso una serie di trasformazioni, creando valore spostando cinque leve del cambiamento – strategia, organizzazione, pratiche, tecnologia e talento – in modo agile.

      • Questo approccio incrementale pone l'innovazione tecnologica al centro dell'organizzazione attraverso un ciclo virtuoso e vitale di reinvestimento e trasformazione, evolvendo in modo incrementale le capacità e le competenze di un'azienda in un mondo in costante cambiamento.

      • L’unione delle soluzioni Living Systems con un approccio ai servizi gestiti crea operazioni intelligenti e resilienza organizzativa: proprio le proprietà che gli operatori di FS cercano ovunque.
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